Evaluarea investitiilor in Tehnologia Informationala

Categoria: Referat Economie

Descriere:

In exemplul cu E-mail – ul, daca prima etapa (implementarea E-mail – ul unui grup de lucru) conditiile afacerii sunt ideale, proiectul este transferat altor grupuri din organizatie si poate fi accelerat. Daca conditiile nu sunt ideale, atunci ar trebui urmarit un plan de expansiune mai conservator. Daca aceste conditii sunt nefavorabile proiectul ar putea fi amanat, reconfigurat sau chiar abandonat...

EVALUAREA INVESTITIILOR IN TEHNOLOGIA

INFORMATIONALA  (IT)

Investitia in IT a devenit o parte dominanta a capitalului de expansiune a bugetului multor organizatii, atat in sectoarele de servicii cat si de manufactura. Drept rezultat al luarii deciziilor se pun urmatoarele intrebari dificile:

-          Cum ar trebui investitiile IT sa fie proiectate si conduse spre a asigura alinie-rea cu strategia corporate ?

-          Cum ar trebui aceste investitii justificate si cum poate fi masurat succesul retroactiv ?

-          Ce ar mai fi necesar, in afara de tehnologie, pentru a atinge potentialul maxim al IT ?

-          Care sunt riscurile implicatiilor acestor investitii ?

-          Cum poate fi condusa valoarea acestor investitii, in timp ?

Aceste intrebari nu sunt noi, dar nu s-a raspuns la ele in mod satisfacator. In acest capitol noi developam o metoda, formala si practica, de evaluare a investiilor in IT.

Determinarea valoarii investitiilor IT este dificila. Cu toate ca costurile par a fi de neidentificat, multe dintre beneficii sunt evidente. De exemplu consideram investitia in sistemul de posta electronica (E-mail) intr-un grup de lucru dispersat geografic. Ca si in cazul multor investitii in infrastructura, incercarea de a justifica E-mail – ul doar in baza eficientei sale, este probabil sa nu dea rezultate. E-mail – ul poate fi un inlocuitor pentru alte forme de comunicare dar valoarea sa reala vine o data cu expansiunea sa prin organizare si prin alte aplicatii mai sofisticate adaugate E-mail – ului de baza. E-mail – ul intr-un grup de lucru poate sa se dezvolte print-un sistem managerial intern, care in timp poate evolua intr-o baza de date pentru intreaga organizatie. De obicei difuzarea unui E-mail intern si evolutia sa spre o forma mai inalta de distribuire a informatiilor, necesita o perioada mare de timp. Astfel exista o importanta periada de timp “mort” intre punctul initial al investitiei si ziua cand valoarea este evidentiata. Cum sugereaza exemplu, investitia poate fi astfel planificata astfel incat scopul final devine amsamblul organizatiei, desi ideea investitiei initiale era un singur departament. Complexitatea evaluarii cresterilor investitiilor IT este nu doar pentru ca ar fi dificil de quantificat valoarea dar si pentru ca este dificil de prezis traectoria si ritmul invetitiei tehnologice.

In acest capitol ne propunem un nou mod de gandire despre aceste beneficii, care conduce spre un nou mod de manegement al investitiilor IT.

Propunerea noastra impune doua standarde de gandire asupra acestor investitii:

-          considerandu-le o punte de legatura peste lacunele din potentialul afacerii;

-          considerand potentialul afacerii drept o optiune de furnizare, in scopul de a fi mai compatibila cu incertitudinea.   

Caracterizand potentialul afacerii drept crescator dintr-un set de operatii, noi oferim o cale de a imbunatatii alinierea dintre perspectiva tehnologiei conducerii afacerii si perspectiva generala a conducerii afacerii. De asemenea noi vedem investitia initiala in termenii optiunii pe care o creaza pentru firma. Exersand aceste optiuni, care de obicei necesita investitii ulterioare, dam posibilitatea firmei sa atraga un set mai mare de beneficii.

Atat afacerea cat si conucatorii proiectului trebuie sa recunoasca ca valoa-rea este derivata din potentialul afacerii, nu doar din investitiile specifice in tehnologie. Continuind cu exemplul E-mail – ului, cand punem problema doar tehnologic, E-mail – ul furnizeaza abilitatea de a grabi sincronizarea comunicatiei, inlocuind convorbirile telefonice sau intalnirile directe. Totusi pentru a obtine o valoare mai inalta din investitia E-mail – ului, munca trebuie reorganizata in jurul acestei tehnologii. Exista oportunitati de a imbunatatii coordonarea sarcinilor. Frecvent exista o participare mare la luarea deciziilor. Suplimentar, beneficiile de ordin superior pot rezuta cand modul de comunicare mai simplu si mai putin formal transmis prin E-mail conduce organizatiile sa formeze noi aliante cu consumatorii si firnizorii lor. Aceasta poate creea noi oportunitati pentru comu-nicarea in masa si reducerea la noul produs a timpului de fabricatie, amandoua fiind exemple a noii capabilitati a afacerii care poate sa apara ca rezultat al considerari E-mail – ului drept mai mult decat doar o investitie in tehnologie.

Rezumam prima parte a propunerii noastre, argumentand ca proiectarea si justificarea unei investitii in tehnologie trebuie sa inceapa cu setul de capabilitati afaceriale dorit care prezinta din intreaga afacere scopurile firmei. Problema investitiei poate fi interpretata drept transformarea capabilitatilor afacerii de astazi in acelea dorite pentru viitor. Concentrandu-ne asupra capabilitatilor, largim scopul investitiei pentru a nu include doar investitia fizica (tehnologica), ci si schimbarile capitalului uman si formei de organizare (parteneriate).

Al doilea concept fundamental al metodologiei noastre recunoaste optiunile reale create de investitiile strategice. Aceste optiuni creeaza valoarea prin activarea manegementului de a reactiona la schimbarea conditiilor prin alterarea timpului, gradarii si configuratiei investitiilor, astfel ca modificand modelul de intoarcere a riscului veniturilor investitiei. Folosind obtiunile reale, cei care  iau decizii nu sunt capabili doar sa evalueze valoarea unei investitii dar si profilul riscului.

In exemplul cu E-mail – ul, daca prima etapa (implementarea E-mail – ul unui grup de lucru) conditiile afacerii sunt ideale, proiectul este transferat altor grupuri din organizatie si poate fi accelerat. Daca conditiile nu sunt ideale, atunci ar trebui urmarit un plan de expansiune mai conservator. Daca aceste conditii sunt nefavorabile proiectul ar putea fi amanat, reconfigurat sau chiar abandonat. Procurarea capabilitatii afaceriale finale este de obiceistructurata ca un proces cu mai multe etape, astfel incat conducerea poate retine abilitatea de a reactiona la conditiile schimbatoare, pe o baza in evolutie. De fapt este chiar improbabilitatea despre viitorul conditiilor afacerii cea ce face optiunea valoroasa. Dezvoltarile recente in teoria costurilor optiunilor reale pot, cu modificari potrivite, sa fie adoptate sa evalueze flexibilitatea inerenta in asemenea programe de investitii.

Legam aceste concepte de capabilitatea afacerii si optiunile reale folosind notiunea economistului neoclasic despre o frontiera a posibilitatii productiei. Capabilitatile afacerii permit unei firme sa-si transforme factorii de introducere intr-un set de produse si servicii. Cu toate ca produsele si serviciile pot fi valorificate, orice evaluare este contingenta cu conditiile de pe piata si cu gradul de succes in atingerea capabilitatii. Capabilitatea bazata pe abordarea optiunilor reale furnizeaza bazele pentru decizia de investire care incorporeaza efectul contingentelor asupra transformarii si factorii de introducere.

Formalizam abordarea intr-un proces de investitie, proiectare si analiza de patru pasi, care va imbunatatii alinierea scopurilor proiectelor IT in viziunea globala a afacerii unei firme:

1.      Identificarea capabilitatilor curente si dorite ale afacerii;

2.      Proiectarea unui program de investitii pentru a obtine capabilitatile dorite;

3.      Estimarea beneficiilor si costurilor (in termenii fluxului monetar), rezultate din capabilitatile realizate;

4.      Desfasurarea fluxului monetar pentru a obtine valoarea pe piata a investitiei.

inaintate pentru executare conducatorului proiectului dar mai de graba investitiile sunt calculate in timp. Acesta este un contrast puternic al unor practici actuale, unde mai intai sunt luate deciziile de investire si apoi proiectele sunt conduse punand accent pe implementarea tehnologiei fara o considerare adecvata a nacesitatilor proiectului in lumina schimbarii conditiilor afacerii. Schimbul de la conducerea proiectului la conducerea investitiei necesita ca firma sa porneasca procesul conducerii investitiei cu masurile metrice cerute, monitorizand planurile si autoritatea luarii deciziilor.

Restul acestui capitol este organizat dupa cum urmeaza: in prima sectiune, vom elucida conceptul de capabilitate a afacerii si il vom descrie in termeni de conducere operationala a tehnologiei, organizare si proces. A doua sectiune dezvolta metodologia celor patru pasi si prezinta radacinile tehnicii de evaluare a optiunilor reale. In a treia sectiune vom ilustra procesul conduceii investitiei prin analizarea modului cum o firma bancara de creditare canadiana influenteaza imaginea tehnologica sa construiasca mai multe capabilitati afaceriale importante. In cele din urma sectiunea a patra conclude cu lectiile invatate si planurile cercetarii viitoare.

CARACTERISTICILE INVESTITIILOR

Infrastructura investitiilor IT este extrem de riscanta dar poate oferi recompense mari unei firme. Practica evaluarii curente, ca de exemplu evaluarea investitiilor, cade in doua capcane: capcana negarii retelei valorii prezente (RVP) sau capcana  status-quo – ului care dispare. Prima capcana apare din dificultatea identificarii beneficiilor viitoare si estimarii lor in termeni ai fluxului monetar. Aceste rezultate in estimari consecutive a fluxului beneficiilor, care, cuplat cu costurile mari de investitie, rezulta in RVP negative. A doua greseala pe care firma o poate face este presupunere unei pieti strategice si respingerea valorilor de oportunitate. Aceasta poate duce la pierderea  actiunilor pe piata sau la venituri nesatisfacatoare datorate actiunilor concurentilor.

In acest capitol vom introduce o metodologie care in mod explicit ia in considerare incertitudinile de pe piata si determina valoarea investitiei in baza impactului ei asupra firmei in general, in timp. Mai mult vom avea de a face cu investitiile IT la nivel organizational si vom demonstra ca IT impreuna cu alte operatiuni al caror efect este influentat de incertitudini, permite organizatiei sa obtina un set de capabilitati. Aceste capabilitati, in timp, au un efect asupra valorii care e derivata de o firma din produsele si seviciile ei. Aceasta legatura intre operatori si valoare este explicata folosind capabilitatea bazata pe abordarea optiunilor reale, care poate de asemenea sa fie folosita pentru a conduce procesul investitiei.

CAPABILITATI

Capabilitatea unei afaceri este atributul distinctiv al unitatii afaceri care creaza valoarea pentru clienti. Capabilitatile sunt masurate prin valoarea generata pentru organizare printr-o serie de fluxuri monetare identificabile. Astfel capabili-tatile afacerii scot in evidenta o organizare si nu alteltele si afecteaza in mod direct performantele ei.

De exemplu, noul model concurent Boeing si abordarea manufacturiera dau abilitatea de a livra 777 JETLINER intr-un mod mai rapid decat conventionala pa-radigma “Proiecteaza – apoi – Construieste” (Norris, 1995). Inginerii, personalul de la marketing si analistii financiari de la Boeing participa activ la proiectarea acestui avion aproape de la inceputul acestui proiect. Proiectul si executia concu-renta a devenit o capaciatate afaceriala pentru Boeing.

In sectorul de productie, micro marketingul la Frito-Lay a fost foarte mult mediatizat (Applegate, 1993). Initiativa a fost proiectata ca un raspuns, atat competitiei locale cat si informatiei crescande ca scannerele supermarketelor au devedin disponobile in masa. Aceasta a avut un impact direct asupra lui Frito-Lay. Peste 7 sau 8 ani capacitatile micromarketingului sau s-au dezvoltat pana la punctul de a ajunge in competitie cu Annheuser Busch, retras de pe piata. Astfel micromarketingul a evoluat intr-o capabilitate afaceriala majora.

Noi sugeram ca o capabilitate afaceriala drept concurent ingineresc sau micromarketing, este construita prin inestitia in conducerea operationala. Este important sa notam ca deciziile de investitie sunt luate de acesti conducatori. Doua firme pot optine aceeasi capacitate afaceriala prin investitia in diferite feluri de operatiuni, care nu include doar infrastructura dar deasemenea procesul si componentele organizationale.

Eficienta tehnologiei de invetitie depinde in mare parte de modul in care este organizata acea tehnologie. Mai mult, structura organizatiei incluzand aliantele trebuie sa fie aliniata cu tehnologia si procesul de productie adecvate. Astfel conducerea operationala cuprinde un set de tehnologii, procese si elemente organizatorice care sunt necesare ca o firma sa obtina capabilitatea afacerii. In acest scop noi presupunem ca componentele tehnologiei capabilitatii unei afaceri sunt informatiile tehnologice, prin componentele procesului intelegand proceduri, verificari si resurse umane, si componentul organizatoric incluzand relatiile cu celelate firme.

CONFRUNTANDU-NE CU INCERTITUDINEA

Pentru a se deplasa din capabilitatile curente ale afacerii spre cele dorite, firmele trebuie sa investeasca resurse pentru acrea tehnologie. Beneficiile din investitii depind de schimbarile organizatorice si de capabilitatile care sunt obtinute. Astfel firmele se confrunta cu doua feluri de incertitudini ale investitie: legate de proiect si legate de piata. Riscurile legate de proiect sunt determinate in functie de felul in care firma alege sa proiecteze, implementeze si sa conduca operatiunea. De exemplu investitia s-ar putea sa nu fie conform asteptarilor pentru ca tehnologia ar putea sa nu furnizeze conform asteptarilor, sau integrarea tehnologiei in organizatie ar putea fi mai dificila decat s-a prevazut, sau ar putea fi depasiri de costuri si amanari in timp. Al doilea gen de risc, legat de piata, este bazat pe acceptarea din partea clientului, actiunile concurentilor si alti factori care pot afecta cererea de pe piata pentru produsele si serviciile firmei. In acest caz capabilitatile afaceriale rezultante ar putea fi nepotrivite pentru conditiile de pe piata. De exemplu un sistem care este construit cu succes pentru 1.000.000 de cerei pe luna ar fi neadecvat daca cererea se injumatateste sau se dubleaza. Prin urmare, pentru a obtine capbilitatile dorite firma trebui sa analizeze ambele surse de risc, in mod periodic.

DE LA CAPABILITATI LA VIITOARELE FLUXURI MONETARE

Doar capabilitatile nu genereaza fluxuri monetare. Conditiile externe ale pietei si politica operationala a firmei sunt de asemenea determinante ale fluxului monetar. Capabilitatile, totusi, determina abilitatea conducatorului de a reactiona la evolutia conditiilor pietei.

Mai exact, investind si obtinand un set de capabilitati influentam structura costurilor firmei si sensebilitatea ei. Analiza capabilitatii formeaza fundamentul pentru construirea modelului fluxului monetar, care este esential oricarei analize. Totusi in practica efectele fluxului monetar asupra investitiilor schimba scenariul pietei. De exemplu reducerea costurilor derivata dintr-un proiect este in stransa legatura cu volumul documentelor procesate. Volumul este proiectat prin presupunerea unei cereri pentru produsele si serviciile firmei. In contrast, abordarea noastra expliciteaza un model de flux monetar. De exemplu, daca incertitudinea din toata piata produsului dispare, atunci o noua capabilitate poate afecta costurile fixe, costurile variabile si actiunile pe piata ale firmei. Drept urmare, noi putem crea o harta a fluxului monetar care este generat in conditiile capabilitatilor potentiale viitoare, investitiilor si contingentelor pietei.