referat, referate , referat romana, referat istorie, referat geografie, referat fizica, referat engleza, referat chimie, referat franceza, referat biologie
 
Astronomie Istorie Marketing Matematica
Medicina Psihologie Religie Romana
Arte Plastice Spaniola Mecanica Informatica
Germana Biologie Chimie Diverse
Drept Economie Engleza Filozofie
Fizica Franceza Geografie Educatie Fizica
 

Succesul in afaceri

Categoria: Referat Economie

Descriere:

Revenind la manageri există o tendinţă a lor de a cădea într-una din următoarele două categorii: cei care definesc ce este de făcut, fac şi apoi pleacă acasă; cei care crează în permanenţă agitaţie prin exteriorizare de activităţi şi care încearcă să-şi justifice poziţia mai degrabă prin efortul palpabil pe care îl depun decât prin rezultatele la care ajung...

Varianta Printabila 


1

Succesul in afaceri

           

            Majoritatea oamenilor ar dori să aibă succes n activităţile sale, dar nu ştiu ce trebuie să facă pentru aceasta şi de aceea preferă să nu facă nimic. Frica de a face greşeli sau posibilitatea de a eşua n ceea ce şi-au propus sunt principalele motive prin care ei ncearcă să justifice inacţiunile sale. Anume aceste persoane şi suferă eşecuri chiar fără să facă nimic, deşi destinul le-ar fi dat mai multe posibilităţi.

            Succesul nu este un fenomen care vine pe neaşteptate. Pentru a reuşi trebuie să muncim foarte mult şi să avem anumite calităţi indispensabile reuşitei ca fermitate, risc, bunăvoinţă, ncredere n propriile forţe, finalitate şi un pic de noroc.

            Fiecare om poate avea succes şi pentru a ajunge la el ar trebui să nu ezite şi să aştepte ani de-a rndul cea mai favorabilă oportunitate. El trebui să acţioneze ct mai curnd ncercnd să găsească calea cea mai potrivită cale pentru a ajunge la punctul final.

            Nimeni nu poate să prescrie ingredientele care ar duce spre reuşită. nsă cert este că fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel de care are nevoie el. Pentru unii principalul scop n viaţă este de a ajunge la punctul de vrf al piramidei ierarhice la unitatea la care acţionează, pentru alţii - situaţia ideală li se prezintă ca un trai fără griji şi nelinişti. n mod corespunzător deducem că, succesul depinde de dimensiunile intereselor şi realizarea scopurilor propuse n viaţă. De aceea n continuare ne vom concentra asupra precizării scopului pe care l urmărim. Scopul nostru este de a deveni nişte conducători de un nivel efectiv şi de a reuşi n arta conducerii. Pentru acesta ar trebui să ne amintim din experienţa noastră de cele mai plăcute momente ale vieţii sau de momentele n care am primit cele mai mari satisfacţii sufleteşti. Vom descoperi cu stupoare că am fost fericiţi nu atunci cnd ne relaxam, ci n momentele de maximă intensitate a forţelor noastre. Eram mulţumiţi cnd depuneam eforturi şi primeam o notă mare la şcoală sau căutam să ne angajăm la un lucru prestigios şi reuşeam.

            Succesul este o acţiune care la etapa finală presupune o răsplată. n exemplele noastre: o notă mare, un serviciu prestigios sau chiar admiraţia celor din jur. Cnd nsă n urma eforturilor depuse nu suntem răsplătiţi, atunci simţim o dezamăgire adncă, care pentru unii oameni foarte emotivi se poate transforma n insucces.

            Mintea omului este programată să-şi propună nişte scopuri şi să ncerce să le atingă. Mai mult ca att omul, este adnc decepţionat atunci cnd şi pierde scopul n viaţă. Anume această trăsătură a omului a fost denumită de I.P. Pavlov ca “Reflexul scopului”. Reflexul scopului este instinctul care mpinge orice vietate spre căutarea a ceva nou - informaţie nouă, cunoştinţe noi.

            După definiţia lui Pavlov - reflexul scopului este forma de bază a energiei vitale din organismele noastre. Toată existenţa noastră, toate mbunătăţirile ei, toată cultura ei sunt aduse numai de oameni care tind spre atingerea ţelurilor puse de ei (conştient sau inconştient) n viaţă.

            Din această cauză e foarte important de a ne lămuri, care sunt scopurile noastre pe termen scurt şi lung. Desigur natura a nzestrat fiecare om cu diferite capacităţi n diferită proporţie, dar ea ne protejează n majoritatea cazurilor de punerea scopurilor nerealistice.

            Revenind la manageri există o tendinţă a lor de a cădea ntr-una din următoarele două categorii: cei care definesc ce este de făcut, fac şi apoi pleacă acasă; cei care crează n permanenţă agitaţie prin exteriorizare de activităţi şi care ncearcă să-şi justifice poziţia mai degrabă prin efortul palpabil pe care l depun dect prin rezultatele la care ajung. Cei din ultima categorie sunt de asemenea reactivi n răspunsuri şi nu inovativi. Această abordare este ntr-o măsură mai mică sau mai mare prezentă la toţi managerii. Totuşi primejdia cea mai mare este că dacă un manager petrece prea mult timp autojustificndu-se s-ar putea să nu mai reuşească să stabilească ce are de făcut şi astfel nici să nu mai facă ce are de făcut. Pnă la urmă managerii sunt judecaţi mai degrabă după rezultatele lor dect după orice altceva. Comportamentul centrat pe activitate este mai degrabă asociat incompetenţei sau neliniştii dect chiar comportamentul politic abil. Pe termen lung, acest tip de comportament agravează n realitate poziţia managerului n loc să o amelioreze. De aceea pentru a nu ajunge n viitor la situaţii de genul celor prezentate mai sus trebuie să ne nvăţăm să ne stabilim corect scopurile şi să delimităm aria activităţii noastre.

            Odată ce ne-am stabilit scopul principal, adică cel strategic, ncepem să mpărţim acel scop major n scopuri tactice mai mărunte, le analizăm şi numai acum putem să ntocmim planul de acţiune. Planul da activitate poate fi pe termen lung pentru scopurile mai dificil ndeplinite. El include un lung şir de nivele, pe care v-a trebui să le parcurgeţi, nainte de a vă apropia de scopul final. De obicei mprejurările deseori fac ca planul pe termen lung să se modifice sau chiar să devieze de la ţinta finală. Astfel e mai util să ne pregătim planuri mai puţin voluminoase pe termen scurt şi mediu. Ele sunt ndeplinite cu eforturi mai puţine şi fac parte din etapizarea planului global.

            Planul curent (din fiecare zi) ar trebui neapărat să includă activităţile ce nu pot fi amnate n ordinea importanţei şi urgenţei. Plănuirea are scopul de a face ca omul să nu se mpotmolească n detalii şi să facă diferenţă ntre ceea ce este important şi neesenţial. Se recomandă următoarea clasificaţie a activităţilor n ordinea ndeplinirii lor:

    Activităţi importante şi urgente

    Activităţi importante, dar nu urgente

    Activităţi urgente, dar neimportante

    Activităţi ce dau senzaţia de ocupare

    Pierdere de timp

            Prima categorie include activităţile ce trebuie efectuate neapărat, care n caz de ne ndeplinire aduc neplăceri. A doua categorie e constituită din treburi ce sunt permanent amnate, dar care se referă la direcţiile de bază a punerii n practică a scopurilor noastre. La categoria de activităţi urgente, dar neimportante se referă, de exemplu, obligaţia de a merge la o ntrunire neinteresantă. Activităţile ce ne răpesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante şi nici la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele şi hrtiile de pe masa de lucru, clasificndu-le după anumite criterii. Ultimele două grupe ne creează doar impresia de ocupare utilă, nsă practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici nouă, nici persoanelor din anturaj. Plănuirea trebuie orientată spre primele două categorii.

            Un lucru foarte important pentru un manager este delimitarea postului. Această delimitarea trebuie privită mai degrabă ca un proces continuu dect ca o activitate singulară. Organizaţiile trebuie să se schimbe pentru a putea supravieţui, iar posturile managerilor trebuie actualizate n mod corespunzător. Această abordare ne-ar permite să definim cu o claritate superioară scopurile şi priorităţile n cadrul sarcinilor care caracterizează postul. n unele unităţi economice managerii s-ar putea să primească indicaţii de la manageri superiori, ceea ce le-ar permite să-şi execute sarcinile fără să stea prea mult la identificarea lor. n alte situaţii nsă - probabil acolo unde au loc frecvente modificări interne şi de mediu extern - managerul trebuie să aloce mult timp definirii obiectivelor. Un ghid suplimentar se poate dovedi modul n care munca a fost prestată de un predecesor, cu condiţia de a ameliora tehnica de muncă pentru a atinge rezultate superioare sau pentru a se adapta noilor mprejurări mai cu uşurinţă. De regulă titularul postului descoperă că-şi asumă unele sarcini de care şeful nu este conştient. Este de asemenea de ntrevăzut să existe sarcini pe care ceilalţi se aşteaptă să le rezolve şi de care el nu este conştient. De aceea este foarte importantă reactualizarea sarcinilor, obligaţiilor, obiectivelor şi posibilităţilor ce ni le oferă postul de manager.

            O mare parte din timp managerul şi-o petrece răspunznd la presiuni curente şi la cererile altora. Ceea ce vrea managerul să realizeze pe termen lung este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat n considerare pnă cnd nu au fost anulate presiunile imediate. Există chiar pericolul ca managerul să reacţioneze doar la aceste presiuni fără să se mai gndească la perspectiva pe termen lung. Se poate de asemenea ca managerii să răspundă doar la anumite presiuni pe termen scurt şi ignornd altele, nemaivorbind de punerea problemei cu adevărat importante. Răspunsul la o selecţie predeterminată de probleme imediate poate deveni un mod de viaţă pentru anumiţi manageri. n unele cazuri aceasta se ntmplă datorită presiunii directe asupra managerului, n altele deoarece el vrea să evite anumite aspecte. Unul dintre neajunsurile create de această abordare este că unele dintre aspectele ignorate sunt importante; n plus, dacă managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectivă pe termen lung, atunci unii dintre aceşti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi reduşi sau eliminaţi. Managerii trebuie să compare ce au de rezolvat imediat cu ceea ce şi-au propus să facă.

            De aceea este foarte util de ncercat de a dedica cel puţin 10-15 min. n fiecare zi pentru a rezolva sau măcar a ncepe rezolvarea problemelor pentru care niciodată nu aţi avut timp, dar care vă vor avansa puţin n atingerea scopului principal. Ştim cu toţii că, ne străduim să facem aceea ce ne place să facem, şi ncercăm să ne eschivăm de la sarcinile care ne sunt neplăcute. O soluţie ar fi să ncercăm să ne convingem că ceea ce trebuie de făcut este de fapt o ocupaţie foarte interesantă şi noi aşteptăm cu nerăbdare să ne apucăm de ceea ce trebuie de făcut. Dacă această variantă nu se ncununează cu succes, ar trebui de ncercat metoda impulsionării. Ideea e de a inventa stimulente şi imbolduri sub forma unor recompense care ne-ar fi foarte plăcute după terminarea lucrului.

            Psihologii au descoperit ncă demult că omul are capacitatea de a inventa sute şi mii de scuze n scopul de a nu face nimic. Din această cauză ar fi recomandabil de a analiza sincer posibilităţile şi imposibilităţile de a face ceva n momentul n care vrem să renunţăm la lucrul dat.

            Dacă şi acele primele două metode nu sunt de mare folos, s-ar putea de ncercat de a lega ndeplinirea lucrului de nişte obligaţii. De exemplu s-ar putea de stabilit un termen fix pentru ndeplinirea lucrului. n acelaşi timp termenii propuşi trebuie să fie reali. n caz contrar nu ve-ţi ndeplini ceea ce este de făcut şi chiar ve-ţi putea renunţa la ceea ce este de efectuat.

            Un ajutor recomandabil a ceea ce este de făcut ni-l aduce managementul prin obiective. Humble susţine că, după părerea sa , fiecare manager trebuie să definească obiectivul global al postului său, iar apoi să identifice şase pnă la opt sarcini cheie care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul final. Identificarea sarcinilor cheie prezintă unele avantaje. Un aspect al abordării lui Humble este acela că, dacă obiectivul global şi sarcinile cheie sunt definite, atunci restul detaliilor se realizează implicit. n consecinţă trebuie acordată atenţie definirii n detaliu a fiecărei sarcini cheie. Aceasta trebuie nsoţită de specificarea unui minim acceptabil de nivel de performanţă. Ori de cte ori e posibil aceasta de cuantificat, n special prin includerea unor norme cantitative şi calitative, plafoane de cheltuieli şi termene de realizare. Informaţia de control esenţială pentru aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor trebuie şi ea specificată. Precizarea sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului să aprecieze dacă se concentrează sau nu asupra acelor elemente esenţiale care trebuie realizate pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi identificate exact, iar managerul şi poate aprecia singur performanţa. După aceea el poate sesiza aspectele n care activitatea poate fi restructurată sau n care propria sa performanţă poate fi mbunătăţită. Acest tip de abordare poate crea multe avantaje motivaţionale din mbunătăţirea performanţei proprii. Prin această metodă se asimilează disciplina procedurală. Listarea sarcinilor-cheie l poate determina pe manager să se ntrebe dacă şi alocă timpul ntre acele sarcini proporţional cu importanţa lor.  Abordarea prezintă şi dezavantaje. Există pericolul că 1

acele sarcini care pot fi uşor cuantificate şi controlate să fia supraestimate. Uneori obiectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu trebuie neglijate doar pentru că succesele n alte domenii pot fi nregistrate mai uşor. Un alt pericol este acela că obiectivele să nu fi fost stabilite corect sau să nu fie integrate n contextul global al activităţilor organizaţiei. Din această cauză Jon Humble recomandă abordarea managerială “prin obiective” la nivelul ntregii organizaţii, cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale organizaţiei. Alan Fox a explicat şi a argumentat că, dacă organizaţia este considerată la nivel global şi abordată pluralist, atunci se poate observa că politici benefice pentru organizaţie nu sunt ntotdeauna şi conforme cu interesele unor grupuri sau indivizi. Din nefericire unii manageri nu reuşesc să identifice conflictele de interese pe care o astfel de abordare le precipită şi ca atare abordarea lor este inadecvată. Din motivele prezentate mai sus putem spune că e mai recomandabil de asociat managementul prin obiective individual cu cel organizaţional şi de făcut unele concesii la unele capitole, iar n unele cazuri ar fi mai bine de aşteptat o abordare organizaţională oficială.

            O metodă alternativă sau suplimentară care poate ajuta managerul să aprecieze dacă şi foloseşte timpul eficient este analiza setului de roluri. n loc de identificare sarcinilor prin ntrebarea “Ce ar trebui să fac?” se pleacă de la “Ce aşteaptă alţii de la mine?”. Pentru acesta trebuie identificate mai nti elementele setului de roluri. Procesul de identificare a cerinţelor membrilor setului de roluri presupune analizarea unor date disponibile sau, acolo unde se poate, chiar chestionarea partenerilor n legătură cu cerinţele lor. Următorul pas constă n sistematizarea ntr-o formă coerentă a datelor primare şi a cerinţelor frecvent conflictuale. Trebuie identificate principalele activităţi, persoane şi grupuri cu care lucrează managerul. Schema folosită trebuie să identifice priorităţile şi volumul de muncă corespunzător fiecărui element. Trebuie reamintit că pot exista membri extrem de influienţi ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar, dar foarte important. Următorul pas presupune corelarea timpului şi a priorităţii acordate elementelor setului de roluri, cu cerinţele efective. n aprecierea volumului de timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine să ne reamintim că putem aloca fie prea mult timp, fie prea puţin. Subalternii se pot simţi prea supravegheaţi, iar superiorii şi pot propune să nu-şi petreacă prea mult timp cu un manager. Este evident potenţial periculos să petreci prea puţin timp cu şeful tău faţă de ct consideră el necesar. Perfecţionarea schemei setului de roluri presupune alocarea unei părţi din timp pentru sine nsuşi, la fel ca şi pentru ceilalţi care şi vor lua invariabil o felie din timpul managerului. O fază importantă n elaborarea schemei setului de roluri este definirea priorităţilor n cadrul ei ntre solicitanţii timpului managerial.

            Un punct de vedere asupra funcţionalităţii managerului este că singura sa resursă reală este timpul. Se pot observa enorme variaţii n felul n care diferiţi manageri şi folosesc timpul cu eficacitate sau l risipesc. Ca urmare, acest subiect merită o atenţie specială. După părerea lui Smails: “Fiecare pierdere poate fi recompensată: pierderea averii - cu o nouă muncă asiduă, pierderea cunoştinţelor - cu un studiu nou, pierderea sănătăţii - cu abţinere şi ajutor medical, numai pierderea timpului nu poate fi nlocuită cu nimic”. De aceea ar fi util să prezentăm unele reguli care ar trebui să fie urmate:

    Cheltuiţi timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevărat importante.

    Cnd plănuiţi timpul, luaţi n consideraţie şi faptul că pot apărea probleme neprevăzute.

    Nu ncercaţi să scoateţi dintr-un ceas mai mult de 60 min. Nu grăbiţi timpul.

    Dacă n timpul rezolvării unei probleme aţi economisit timpul, ncercaţi să-l folosiţi cu ct mai mare folos.

    Ocoliţi persoanele ce ncearcă să-şi economisească timpul personal din contul timpului vostru.

    Dezvoltaţi deprinderea de a vă da socoteală despre timpul folosit. Puteţi să alocaţi o oră dintr-o zi pentru aceasta.

    Nu lăsaţi treburile pentru a fi rezolvate mai trziu. ncepeţi să le rezolvaţi chiar n momentul n care au apărut dacă aveţi timp.

    Lucrurile şi activităţile mai puţin importante ncercaţi să le simplificaţi pentru a nu cheltui prea mult timp cu ele.

    Pedantismul excesiv n abordarea unor probleme de multe ori are rolul de justificare a ncetinelii şi tărăgănelii.

    Niciodată nu amnaţi treburile cu scuze de genul că nu aveţi timp destul pentru a rezolva această problemă. ntotdeauna merită să ncercaţi. Chiar şi cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util.

    Pauzele creative sunt necesare n timp ce folosirea n nici un scop a timpului este dăunătoare.

    E util de a cheltui timp liber doar pentru activităţile care vă dau posibilitatea de a se odihni cu cel mai mare efect.

            Există o multitudine de metodici, care ne asigură, după cum spun autorii lor, legătura armonioasă ntre eul personal şi mediul nconjurător. Cele mai populare sunt lucrările psihoterapeutului Erick Bern, autorului metodei tranzacţionale. Bern şi toţi discipolii săi susţin că oamenii se mpart n nvingători (cei ce reuşesc) - oameni ce ştiu să trăiască n deplină pace cu ei nsuşi. Această calitate este instrumentul de bază n arta de a reuşi. nvinsul, n baza calităţilor sale cu greu poate să ajungă la succes, iar dacă accidental a atins acel succes nu se poate bucura de el considerndul ca un insucces. Fiecare dintre noi are calităţi de un fel şi de altul. nvingătorii sunt acei care şi dezvoltă la maxim potenţialul şi posibilităţile de a se realiza n condiţiile date. Ei au abilitatea de a aprecia şi alţi oameni aşa cum sunt ei. nvingătorii nu visează la lucruri irealizabile. Ei nu se laudă cu cunoştinţele sale, cu originea şi educaţia lor, ei nu sunt impulsivi. Ei sunt ntotdeauna sinceri şi naturali, ei nu mbracă măşti pentru a plăcea cuiva. nvingătorul posedă destulă forţă să spună că el nu cunoaşte cnd problema n cauză iese din circumstanţele sale. El nu se socoate pe el nsuşi nici ca cel mai prost şi nici ca cel mai deştept. El este pur şi simplu aşa cum este. Dar cea mai importantă caracteristică a lui este că el ntotdeauna rămne optimist. El poate să sufere un eşec, dar ncrederea n propriile forţe l vor ajuta să interpreteze acesta ca ceva necesar pentru a continua lucrul. nvingătorii sunt independenţi. Ei nu depind de opinia, dispoziţia sau purtarea altcuiva. Ei ascultă părerile altor oameni, le analizează şi şi fac concluziile corecte. nvingătorii niciodată nu joacă rolul de oameni neputincioşi, lor nu li e frică să fie răspunzători de ceva. Ei ştiu că fiecare acţiune şi eveniment şi are rolul şi momentul său. nvingătorii au un interes deosebit faţă de viaţă, primesc satisfacţii de la lucru, jocuri, oameni, natură. Ei sunt spontani şi şi pot schimba planurile n funcţie de circumstanţe. Ei sunt mndri de realizările sale şi se bucură de succesele altora. Cei ce reuşesc nu anticipează niciodată insuccesul.

            Cei nvinşi sau rataţii nu vreau să trăiască n prezent. Ei ncearcă să mpovăreze pe ceilalţi cu obligaţiile sale. Ei nu se consideră niciodată vinovaţi, ntotdeauna altcineva trebuie să fie vinovat. Astfel de oameni se autocompătimesc, nvinovăţind n acelaşi timp alţi oameni. Unora dintre ei le pare rău că nu s-au născut bogaţi sau fericiţi. Un alt tip de rataţi cred că numai o minune ar putea să le mbunătăţească viaţa, ei nu se cred n stare să schimbe traiul lor nspre bine. Un al treilea tip de rataţi trăieşte sub semnul fricii a tot ce s-ar putea ntmpla. Ei sunt ntotdeauna neliniştiţi. Ei sunt att de preocupaţi de nenorocirile din viitor că nu reuşesc să observe ce se petrece n prezent. Astfel realitatea pentru ei ia o formă invalidă. nvinşii nşişi nu-şi dau posibilitatea de a vedea şi analiza lucrurile aşa cum stau. Unui ratat i e frică să aprecieze adevărata situaţie, să nimerească dintr-o dată ntr-un mediu nou, să acţioneze altfel dect alţii, chiar dacă o astfel de acţiune e complet greşită. Aceşti oameni trăiesc şi acţionează aşa cum se aşteaptă alţii de la ei să trăiască. Ei aşteaptă ca cei din jurul lor să acţioneze aşa cum cred ei de cuviinţă. Pentru ca cei din jurul lor să trăiască precum vreau ei, rataţii ncearcă să-i conducă, să manipuleze purtarea lor. Persoanele de genul celor analizate folosesc potenţialul său mintal nu la modul cel mai favorabil. Pentru ele sunt caracteristice două feluri de activitate mintală: raţionalizarea şi intelectualizarea. n cazul raţionalizării un ratat acţionează n concordanţă cu pretextele inventate n prealabil. n cazul intelectualizării el copleşeşte pe cei din jurul său cu vorbe goale dar nenţelese şi frumoase. n acest fel o cantitate foarte mare din potenţialul său rămne nerealizat. De obicei majoritatea oamenilor ntrunesc calităţi şi de nvingători şi de rataţi, nsă dacă vom ncerca să privim puţin lucrurile din alt unghi din care ne-am obişnuit să facem vom reuşi mai mult ca sigur să ameliorăm considerabil poziţia noastră.

Referat oferit de www.ReferateOk.ro
Home : Despre Noi : Contact : Parteneri  
Horoscop
Copyright(c) 2008 - 2012 Referate Ok
referate, referat, referate romana, referate istorie, referate franceza, referat romana, referate engleza, fizica