referat, referate , referat romana, referat istorie, referat geografie, referat fizica, referat engleza, referat chimie, referat franceza, referat biologie
 
Astronomie Istorie Marketing Matematica
Medicina Psihologie Religie Romana
Arte Plastice Spaniola Mecanica Informatica
Germana Biologie Chimie Diverse
Drept Economie Engleza Filozofie
Fizica Franceza Geografie Educatie Fizica
 

Functiile manageriale

Categoria: Referat Economie

Descriere:

Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus , precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia...

Varianta Printabila 


1

FUNCŢIILE  MANAGERIALE

 

           

Acţiunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea  funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere.

Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile n cteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia.

Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens n privinţa numărului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului:

H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control;

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, ntocmirea bugetelor;

H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control;

W.J.Duncan: planificare, organizare, control;

H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea;

H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul;

V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;

La noi n ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind mpărţirea procesului de conducere n următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul.

     FUNCTIA MANAGERIALA DE PREVIZIUNE

Funcţia planificării s-a născut şi s-a dezvoltat , n timp, din necesitatea sporirii capacităţii de adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite n mediul extern, pentru asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei.

Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin exercitarea acestei funcţii se anticipează evoluţia condiţiilor n care se va afla sistemul economico-social condus , precum şi starea, comportarea şi funcţionarea acestuia.

Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite n cadrul funcţiei de previziune şi constituie repere pentru ndeplinirea celorlalte funcţii manageriale. Prin urmare, prima funcţie managerială este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor şi resursele pentru realizarea lor.     

Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitatea ndeplinirii sunt: prognozele, planurile şi programele.

PROGNOZA

Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.

Prognoza evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie, motiv pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.

Prognozele se clasifică după mai multe criterii:

a. după domeniul de activitate la care se referă:        

- prognoze economico-sociale

- prognoze demografice

- prognoze ale ştiinţei

- prognoze ale tehnologiei

- prognoze ale energiei etc.

a.       după obiectul de referinţă:          

- prognoze ale producţiei

- prognoze privind consumul

- prognoze ale costurilor etc.

b.           după sfera de cuprindere:

- prognoze macroeconomice

- prognoze zonale, teritoriale

- prognoze pe grupe de produse sau produse

- prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor, cercetarea ştiinţifică, resursele disponibile şi exploatarea lor, amenajarea teritorială etc.)

c.           după orizontul de timp ales:

- prognoze de lungă perspectivă -10-30 ani

- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani

- prognoze pe termen scurt - 1-5 ani

 

Orizontul de timp poate fi ales convenţional sau poate diferi n raport cu domeniul stabilit. De exemplu, prognozele demografice se elaborează, de regulă, pentru un orizont echivalent cu durata de viaţă a unei generaţii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi diferite n funcţie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimbările previzibile n ştiinţă şi tehnologie, de durata de rennoire a capitalului fix etc.

 

e. după modelele de elaborare utilizate, există trei opţiuni majore privind:

      atitudinea faţă de viitor:

- pasivă (metodele alese au caracter explorativ)

                        - activă(metodele alese au caracter normativ)

      modul de cunoaştere a viitorului:        

-  teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de calcul matematic)

- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice

  făcute de specialişti)

      căile de cercetare a viitorului:

                  - tratarea sintetică

- tratarea analitică, morfologică, făcută pe subsisteme        

Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura n care aceasta se transformă n prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.

Trebuie menţionat de asemenea că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura naintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de siguranţă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie,  abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.

 

PLANIFICAREA

Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate.

            Etapele planificării sunt prezentate n cele ce urmează:

1.      Conştientizarea oportunităţilor n ce priveşte : piaţa, competiţia, dorinţele clienţilor, atuurile şi slăbiciunile proprii;

2.      stabilirea obiectivelor ( niveluri, acţiuni, termene);

3.      evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern n cadrul căruia vor fi aplicate planurile;

4.      compararea alternativelor n legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor, cu efort minim şi efecte maxime);

5.      alegerea unei alternative;

6.      formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziţionarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime şi materiale, asigurarea forţei de muncă necesare etc.);

7.      „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul şi preţul vnzărilor, cheltuielile de operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziţionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare diferă n funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite.

Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă ctorva cerinţe:

         planificarea trebuie să pornească de la vrf;

                  planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);

         demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;

         obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi;

         managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;

         planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

 

PROGRAMAREA

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei n timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămni) şi n spaţiu ( secţii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.

Programarea producţiei se face n trei etape:

-          elaborarea planului operativ al unităţii, prin care se desfăşoară n timp obiectivele unităţii economice, defalcndu-se pe luni sarcinile trimestriale şi stabilindu-se – n funcţie de tipul producţiei, de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora – succesiunea de lansări n fabricaţie a comenzilor;

-          desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii, ateliere) sub forma unor programe operative de producţie;

-          programarea detaliată n cadrul unităţilor – pe grupe de maşini şi locuri de muncă, n funcţie de modul de organizare a procesului de producţie, a lucrărilor şi sarcinilor pe perioade scurte – decade, săptămni, zile; obiectivele stabilite se concretizează n grafice de producţie cu termene de livrare interne.

Obiectul programării l poate constitui nu numai activitatea de producţie şi, mai precis, cea de fabricaţie, ci orice altă activitate a organizaţiei care presupune realizarea unor sarcini ntr-o ordine logică.

 

      Metode şi tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se mpart n patru categorii:

                        - metode fundamentale;

                        - metode instrumentale;

                        - metode elementare;

                        - metode intuitive.

Metode fundamentale:

1. Analiza şi sinteza.

Analiza constă n descompunerea fenomenului sau procesului studiat n elementele sale constitutive, n scopul studierii aprofundate a acestora.

Analiza presupune folosirea largă a abstractizării ştiinţifice, efectuarea, n anumite cazuri, a analizei prin experimente.

Sinteza constă n recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obţinndu-se expresii cantitative agregate şi generalizndu-se aspecte particulare ale realităţii, n urma unui proces de cunoaştere care naintează de la simplu la complex.

2. Abordarea sistemică – constituie o metodă de cunoaştere a fenomenelor şi proceselor n conexiune cu mediul de existenţă al acestora.

Organizaţia reprezintă un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil şi auto-organizabil.

Este un sistem aflat n relaţie cu mediul de acţiune din care primeşte materii prime, materiale, utilaje, energie, forţă de muncă, capital, informaţii şi căruia i restituie produse, lucrări, servicii, capital, informaţii.

 

                        Fig.-  Sistem cibernetic economic deschis

 

            P = parametri interni sau externi impuşi sistemului

            C = criterii de evaluare a funcţionării sistemului (costuri, termene, profit etc.)

 

Prin conducerea sa organizaţia este capabilă să-şi autoregleze activitatea, n acest sens cuprinznd două categorii de funcţii:

-          funcţiile efectorii (E), ce realizează procesul fizic de transformare a intrărilor n ieşiri şi al căror ansamblu formează subsistemul condus;

-          funcţii de dirijare (D) – care formează sistemul conducător şi care constau n fixarea programelor de acţiune a funcţiilor efectorii, urmăresc realizarea acestor programe, fixarea corecţiilor necesare.

 

Metode instrumentale

3. Normarea – constă n stabilirea unor parametri de comandă – norme, normative, cu ajutorul cărora se urmăreşte obţinerea unor consumuri raţionale de efort social cu efecte optime.

Normele şi normativele ndeplinesc funcţiile de:

-       instrumente de calcul previzional;

-       fundamentare a planului;

-       stimulare a organizaţiilor şi salariaţilor;

-       control al eficienţei.

Norma = mărime prestabilită, exprimată de regulă n unităţi fizice, care precizează, pentru anumite condiţii date, limitele minime sau maxime ale utilizării resurselor n vederea obţinerii unei unităţi de efect util.

Normele pot fi: de muncă, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.

Normativul = mărime prestabilită care, folosind ndeosebi expresii valorice sau calcule, determină, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfăşurare a activităţii.

4. Balanţele previzionale

Balanţele previzionale urmăresc asigurarea stării de proporţionalitate ntre diferite componente ale activităţii economice, prin determinarea şi corelarea dinamică a resurselor cu necesităţile, n condiţiile valorificării superioare a resurselor şi a ncadrării cerinţelor n limite la care pot fi satisfăcute.

n previziune balanţele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice şi de forţă de muncă.

5. Modelarea economico-matematică

Este o metodă de cercetare şi cunoaştere a realităţii cu ajutorul unor modele, adică a unor reprezentări schematice abstracte a fenomenelor şi proceselor studiate sub formă de sisteme analitice.

Modelul economico-matematic reprezintă o reflectare simplificată a realităţii, bazată pe relaţii cantitative, cu ajutorul căreia se studiază comportarea sistemului real pe care l reprezintă prin analogie.

Principalele tipuri de modele folosite n previziune sunt:

-          modele de creştere economică;

-          modele interramuri (modele input-output sau BLR- balanţa legăturilor dintre ramuri)

-          modele de optimizare a utilizării unor resurse;

-          modele bazate pe funcţii de producţie.

1

Metode elementare

6. Extrapolarea - reprezintă prelungirea n viitor a evoluţiei constatate n trecut, lucru care se poate realiza prin două categorii de funcţii:

-          o funcţie de timp, prin prelungirea tendinţei cu ajutorul ritmurilor medii şi a luării n considerare a evoluţiei sporului absolut:

 

y = f(t);               t = 1,2, ..., T  (ani)

                                                  T – orizontul previziunii

-          o funcţie de evoluţie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate n relaţie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii:

                       

y = f(xi);            xi = variabile independente

 

Funcţiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaţiei simple dintre două variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponenţiale, logistice şi cele care exprimă corelaţii multiple.

7. Interpolarea – constă n stabilirea mărimilor intermediare ntre două variabile date, şi anume nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.

Interpolarea se poate realiza pe două căi:

a) cu ajutorul raţiei medii anuale:

   r =

                                        

                  xT = x0 + rn0T

                  xT  – variabilă exogenă pentru anul final

                  x0 – variabilă din anul de bază

n0T – numărul de ani dintre anul de bază şi cel final

b) cu ajutorul ritmurilor medii, cnd se stabileşte ritmul mediu anual dintre anul de bază şi cel final şi se aplică din aproape n aproape la valorile absolute.

8. Anchetele statistice – constau n consultarea unor colectivităţi umane de către persoane specializate, folosindu-se fie ntrebări directe, fie chestionare distribuite subiecţilor.

Anchetele sunt n general selective, ntruct se realizează prin sondaje, adică prin selecţionarea unui eşantion reprezentativ de persoane. Metoda este folosită pentru identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor putndu-se previziona: preferinţele populaţiei pentru diferite mărfuri şi servicii, evoluţia unor fenomene demografice etc.

9. Comparaţiile internaţionale – constau n alegerea ţărilor de referinţă cu care se vor face comparaţii şi care să prezinte condiţii comparabile, n selectarea fenomenelor şi proceselor care au avut loc n trecut.

 

Metode intuitive. 

n categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare şi valorificare a creativităţii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

 

      Management strategic

 

Esenţă şi conţinut.

Formă de exprimare a funcţiei de previziune a conducătorului, managementul strategic (MS) semnifică practicarea consecventă la nivelul unei organizaţii şi a diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.

Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta şi urmăreşte scopurile, n condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările existente n mediul său de acţiune, precum şi ale resurselor şi capacităţilor sale.

n organizaţie există niveluri succesive de obiective care dau naştere la acţiuni specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinnd obiectivele nivelului inferior şi controlnd, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de autoreglare I, II şi III).

  

Fig. -  Tipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.

 


Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vrf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurnd formularea, aplicarea şi evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diferenţa dintre a avea doar o strategie şi a practica efectiv management strategic este tot att de mare uneori ca cea dintre eşec şi succes.

 

Metodologia practicării managementului strategic.

ntr-o definiţie sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea, obiectivele, strategiile, politicile şi modalităţile majore de alocare a resurselor.

Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a căror succesiune se prezintă n figura 11.

1.      Identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor mediului extern al organizaţiei. Este etapa care se poate realiza, ntr-o primă fază, prin analiza celor cinci forţe concurenţiale ale mediului (după Michael Porter): concurenţa dintre producătorii aceluiaşi produs, ameninţarea din partea noilor intraţi potenţiali, puterea de negociere a clienţilor, puterea de negociere a furnizorilor şi „primejdia” venită din partea produselor substituibile (nlocuitoare);

2.      Diagnosticarea forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei.

n această etapă se identifică unele competenţe speciale şi capacităţi ale organizaţiei, n raport cu cele ale concurenţilor ei.

3.      Definirea organizaţiei – presupune stabilirea de către managementul organizaţiei a misiunii, scopului/scopurilor şi obiectivului/obiectivelor unităţii conduse.

 

Misiunea

Este n general enunţată sub forma unei simple propoziţii sau a ctorva paragrafe (indiferent de mărimea sau profilul activităţii organizaţiei) şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organizaţia. Scopul enunţării misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind (după unii autori), sinonimă cu filosofia globală a organizaţiei.

Enunţul misiunii se face răspunznd la ntrebări de genul: „Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.

 

Fig. -  Etapele aplicării managementului strategic.

 

Fiecare nivel departamental şi funcţional şi are propria misiune, derivată din cea a organizaţiei şi aflată n interdependenţă cu a celorlalte nivele departamentale.

După enunţarea misiunii trebuie stabilite scopurile şi obiectivele.

Scopul

Scopul organizaţiei este un enunţ general al direcţiei (cursului de acţiune) dorite. Scopul presupune o dublă temporalitate: termenul lung şi termenul scurt.

Scopul pe termen scurt se referă la problemele ce necesită atenţie imediată sau sunt urgente şi care trebuie realizate n 1-2 ani. El trebuie să fie realist şi posibil de atins, cu resurse proprii sau cu resurse din afară, accesibile firmei.

Scopul pe termen lung priveşte creşterea sau expansiunea organizaţiei şi trebuie să fie realizabile n 3-5 ani.

Obiectivele

Acestea detaliază scopul/scopurile organizaţiei. Un obiectiv este un enunţ special, cuantificabil, exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici.

La stabilirea obiectivelor este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului aşteptat şi a criteriilor de apreciere a acestuia.

Obiectivele trebuie ncadrate n temporalitatea scopurilor. De asemenea, ca şi n cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental şi derivă din obiectivele organizaţiei

4. Elaborarea alternativelor strategice

Strategia este cursul de acţiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea vizează capacităţile tehnologice, financiare şi umane, precum şi aptitudinile de organizare şi manageriale ale organizaţiei.

Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizaţiei, pe baza ciclului de viaţă al produselor (faza n care se află produsul sau serviciul – intrare pe piaţă, creştere, maturitate, declin, ieşire de pe piaţă) şi poziţiei concurenţiale a organizaţiei.

Managementul firmei şi fiecare compartiment al organizaţiei joacă un anumit rol şi pot influenţa fazele ciclului de viaţă a produsului iar poziţia concurenţială a firmei se stabileşte prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piaţă, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor faţă de produs etc.

5. Opţiunea strategică

Din alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel mai bun din perspectiva misiunii, scopului şi obiectivelor organizaţiei.

6. Planificarea tactică

Această etapă presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru implementarea şi realizarea strategiilor alese.

Planurile tactice se referă la:

-  bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect;

-  mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor şi strategiilor;

-  acţiunile pentru mbunătăţirea şi coordonarea activităţii curente.

Deosebirile ntre planificarea strategică şi cea tactică se pot sintetiza astfel:

Aspectul deosebirii

Planificare tactică

Planificare strategică

1.Tipul deciziilor

Rutiniere şi adaptive

Adaptive şi inovative

2.Condiţiile elaborării deciziilor

Certitudine şi risc

(probabilităţi obiective)

Risc (probabilităţi

subiective) şi incertitudine

3.Nivelul elaborării planurilor

Managementul de primă linie şi de mijloc

Managementul de mijloc şi de vrf

4.Orizontul temporal

Termen scurt (2 ani sau mai puţin)

Termen lung ( 3 ani şi peste)

5.Intenţia acţiunii

Mijloace pentru implementarea planurilor strategice

Asigurarea supravieţuirii pe termen lung şi/sau a creşterii

   

Tabel. -  Planificarea tactică-planificarea strategică. Deosebiri

7.Controlul

Este faza finală a procesului planificării strategice şi ncepe cu analiza variabilelor care influenţează implementarea strategiilor şi tacticilor alese. Controlul presupune, de asemenea precizarea modalităţii de monitorizare a progreselor realizate n aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizează şi după ce metodă?)

Prin control se ncearcă stăpnirea unor forţe din mediul extern şi intern, nainte ca ele să afecteze n mod nedorit organizaţia

Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea şi adecvarea (actualizarea):

Monitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiză a evoluţiei implementării strategiilor şi tacticilor ntr-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea rezultatelor n etape succesive şi la sfrşitul perioadei. Această măsurare se face, de regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vnzărilor, datelor de evidenţă contabilă etc.

Pe baza informaţiilor obţinute prin monitorizare se acţionează pentru ajustarea implementării strategiilor şi tacticilor, realizndu-se adecvarea acestora la mutaţiile intervenite n mediul organizaţiei.

Referat oferit de www.ReferateOk.ro
Home : Despre Noi : Contact : Parteneri  
Horoscop
Copyright(c) 2008 - 2012 Referate Ok
referate, referat, referate romana, referate istorie, referate franceza, referat romana, referate engleza, fizica