referat, referate , referat romana, referat istorie, referat geografie, referat fizica, referat engleza, referat chimie, referat franceza, referat biologie
 
Astronomie Istorie Marketing Matematica
Medicina Psihologie Religie Romana
Arte Plastice Spaniola Mecanica Informatica
Germana Biologie Chimie Diverse
Drept Economie Engleza Filozofie
Fizica Franceza Geografie Educatie Fizica
 

Modelul german de management

Categoria: Referat Economie

Descriere:

În opinia specialiştilor germani, cultura ţării lor a determinat modelul specific de management german, gândirea fiind influenţată de experienţa dobândită în familie, apoi de educaţia din şcoală şi în organismele proprii ţării...

Varianta Printabila 


1

Noţiuni de bază privitoare la modelul german de management

 

 

Introducere

 

         Managementul european reprezintă o nsumare de modele manageriale proprii ţărilor europene, diferenţele specifice n materie de management fiind generate de factori de natură culturală şi de tradiţii comportamentale.

         Germania practică unul din cele mai eficiente managementuri din lume cu rezultate economice excepţionale, obţinute n contextul reconstruirii industriei aproape complet distruse n timpul războiului, apelnd la tehnologii noi. Comportamentul managerial german este puternic marcat de principiile protestante privind eficienţa socială a structurilor organizaţionale, respectiv demnitatea umană avnd ca scop bunăstarea oamenilor, solidaritatea caracterizată prin responsabilităţi la nivel de individ şi la nivel de grup, responsabilitatea pentru propriile opinii şi inviolabilitatea proprietăţii.

 

Cap. I    Contextul tranziţiilor germane şi a modelului german de management

 

1.1.         Scurte date demografice şi economice

 

Republica Federală Germania are o suprafaţă de 356.980 km2, cu o populaţie de 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230.8. n anul 2001 natalitatea a fost de 9,1%, mortalitatea de 10%, iar mortalitatea infantilă de 4,4%.

Cea de a treia putere a lumii a nregistrat creşteri moderate ale economiei: 0,6% n 2001; 0,2% n 2002 şi 0,3% n 2003. Deficitul statului a reprezentat n jur de 3,8% din P.I.B. numărul şomerilor s-a ridicat n 2003 la 4,495 ml, adică 10,8% din populaţia activă. Numeroase ntreprinderi mici şi mari au dat faliment, iar sectorul bancar a fost nevoit să anunţe mari reduceri de salariaţi. Cu toate dificultăţile, Germania este un loc atrăgător de instalare pentru ntreprinderile străine.

 

1.1.1. Influenţa culturii asupra managementului german

 

n opinia specialiştilor germani, cultura ţării lor a determinat modelul specific de management german, gndirea fiind influenţată de experienţa dobndită n familie, apoi de educaţia din şcoală şi n organismele proprii ţării.

Influenţa culturii asupra managementului a fost subliniată şi de G. Hofstede şi de alţi apecialişti germani care pe baza studiilor ncearcă să influenţeze favorabil comportamentele managerilor.

 

1.2. Cadrul constituţional al activităţii manageriale

 

Conform Constituţiei din 23 mai 1949, Republica Federală Germană este constituită ca un stat federal, democrat care are la bază principiul legalităţii şi al justiţiei sociale şi drepturile fundamentale, inclusiv principiul egalităţii şi prevederile referitoare la organizare.

Pe aceste principii şi pe baza art. 120 din Constituţia Germaniei (“realizarea nivelării sarcinilor”), s-a clădit ntregul proces managerial german.

n ntreprinderile germane pentru funcţionarea managementului participaţiei se constituie consilii de supraveghere care aprobă strategia, exercită funcţii de supraveghere n balansarea intereselor, stabilirea nivelului veniturilor, numirea şi demiterea managementului de vrf, etc.

n procesul decizional un loc aparte l deţine consiliul managerial (directoratul) format din maxim 5 directori care realizează planificarea strategică flexibilă, evaluează performanţele manageriale, informează Consiliul de supraveghere şi acţionarii cu privire la situaţia financiară a ntreprinderii şi alocă resursele. Referitor la libertatea de decizie arătăm că sunt prevederi legale care să prevină măsurile discreţionare.

n managementul german este folosită legea pentru a limita puterea ct mai mult cu putinţă.

 

 

1. 3. Sistemul administrativ şi organizarea statală, la baza modelului german de management

 

Germania este o republică parlamentară care cuprinde:

Adunarea Federală (Bundestag) cu 672 de membri aleşi pe 4 ani prin sistem de reprezentare proporţională şi majoritate simplă.

Consiliul Federal (Bundesrat) cu 62 membri aleşi de cele 16 guverne statale, fiecare avnd ntre 3 şi 6 locuri n raport de populaţie.

Preşedintele federal este şeful statului, ales pentru un mandat de 5 ani, de o convenţie fedrativă specială.

         Autoritatea executivă este exercitată de guvernul federal care este condus de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federală.

         Structura administrativă a Germaniei este policentrică, reprezintă un sistem de cooperare la nivel federal şi o puternică poziţie a Cancelarului Federal.

Aparatul administrativ german are trei niveluri:

-         federal,

-         al landurilor,

-         local.

Germania este formată din 16 state denumite landuri care se deosebesc ca mărime şi structură politică, fiecare land avnd constituţie, parlament şi guvern propriu.

 

 

 

 

 

1.4. Modelul german de tranziţie şi reformă economică

 

1.4.1. Tranziţia de la economia de comandă de tip naţional – socialist la economia socială de piaţă a Republicii Federale Germane

 

n Republica Federală Germană s-a introdus o construcţie nouă la nivel macroeconomic şi social sub denumirea de “economie socială de piaţă”, care este un model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Sistemul are ca obiectiv pe termen lung asigurarea bunăstării pentru toţi.

Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, statul şi instituţiile sale trebuie să-şi asume un rol nepărtinitor şi stimulativ. Astfel, alături de concurenţa loială, controlul preventiv asupra formării preţurilor de monopol, se mai are n vedere respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului şi supravegherea ecologică a mediului şi a potenţialului de poluare ale companiilor industriale.

 

 

1.4.2. Funcţiile, subiecţii şi metodele n miracolul economic vest – german n perioada postbelică

 

“Rezultat al tranziţiei din 1948, miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de piaţă germane practicat n perioada 1950-1990”[1].

Succesul s-a datorat dublării productivităţii muncii n fiecare deceniu şi generat de factori precum: hărnicia, nalta calificare, disciplina poporului german, realizarea unor produse de naltă calitate, capacitatea de asumare a riscului anteprenorial de către ntreprinzătorii germani. Alături de aceşti factori s-a adăugat mentalitatea managerială proprie culturii germane, materializată n strategii de mbunătăţire a calităţii şi de reducere a costurilor şi strategia “veniturilor moderate” adoptată de sindicatele germane n anii 1950.

n anii 1980, sub impulsul progresului tehnic şi tehnologic s-a realizat o importantă reconversie profesională care a dus la creşterea numărului de locuri de muncă şi la creşterea bunăstării generale. La nceputul anilor 1990 Germania a devenit liderul necontestat al Uniunii Europene unde eficienţa era att n domeniul economic ct şi social.

 

1.4.3. Costul unificării Republicii Federale Germane şi Republicii Democrate Germane din perspectivă managerială şi istorică

 

După unificarea celor două Germanii, s-a făcut n 2 ani şi jumătate o privatizare rapidă a ntreprinderilor de stat prin vinderea acestor ntreprinderi către investitorii din fosta R.F.G. şi străinătate. Moneda R.D.G. a fost nlocuită cu moneda R.F.G., toate structurile organizaţionale politic, managerial şi sindical ale sistemului comunist au fost desfiinţate sau asimilate de sistemul capitalist.

Costurile unificării au determinat o suprasolicitare a efortului investiţional, ceea ce a atras o perioadă de recesiune economică, de creştere a şomajului şi de scădere a parităţii monedei naţionale n comparaţie cu dolarul.

Germania de vest a alocat un imens capital sub forma de know-how şi investiţii, asigurndu-se o apropiere a celor două economii germane.

 

1.4.4. Teorie şi modele, sisteme şi structuri n managementul economiei sociale de piaţă germane

 

“Pe piaţa europeană şi pe cea globală managementul şi economia germană sunt competitive”[2].

Succesul economiei germane s-a obţinut datorită unui management competent şi efortului lucrătorilor germani ordonaţi, disciplinaţi şi nalt calificaţi.

Managementul german foloseşte următoarele instrumente:

A.   Sistemul de salarizare şi alte instrumente după următoarele principii:

-         salariul este considerat stimulentul material de bază

-         nivelul de salarizare este diferit de la o regiune la alta şi de la o ntreprindere la alta

-         se practică şi alte forme de stimulare a creşterii veniturilor, astfel:

a.      pentru managerii acţionari se are n vedere participarea la mpărţirea profitului;

b.     ncurajarea salariaţilor de a deveni acţionari;

c.      acordarea unor premii de merit şi performanţă;

d.     oferirea de bonusuri sub formă de bani de concediu, sau cu ocazia unor evenimente legate de ntreprindere, bani de Crăciun şi de Paşti, bani pentru performanţe individuale, sau pentru vechime n muncă şi loialitate.

-         nivelul de salarizare reprezintă o componentă importantă a contractului individual de muncă

-         beneficiază de salarii mai mari persoanele implicate n activităţi creativ-inovative, după care urmează personalul din domeniul marketing-vnzări, şi apoi personalul din producţie.

B.   Sistemul de protecţie socială este caracterizat prin următoarele trăsături:

-         este unul din cele mai solide şi generoase din lume

-         are la bază contribuţiile egale ale angajatorului şi ale angajaţilor, asigurarea integrală pentru fondul alocat accidentelor de muncă este suportată de angajator

-         personalul cu venituri mai mari faţă de limita prevăzută de lege nu beneficiază de sistemul contribuţiilor obligatorii

-         are 4 componente:

 a). sistemul de pensii cu următoarele reguli:

-         constituirea fondului de pensionare se face cu participarea tuturor angajaţilor, contribuţia fiind de 9,75%. Sunt exceptaţi persoanele cu venituri mici şi cei care lucrează sub 15 ore/săptămnă;

-         de regulă, vrsta de pensionare este de 65 ani;

-         există şi scheme suplimentare privind pensiile prin constituirea unor fonduri de capitalizare la societăţile de asigurare, care sunt garantate de stat n caz de faliment;

-         raportul dintre numărul de pensionari şi forţa de muncă activă este de 1 la 3;

 b). ajutorul de şomaj se acordă conform următoarelor dispoziţii:

-         fondul de şomaj se constituie prin participarea ntregului personal care lucrează cel puţin 18 ore/săptămnă;

-         ajutorul de şomaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii şi 60% pentru cei fără copii;

-         n raport de durata contribuţiei la asigurări şi de vrstă, ajutorul de şomaj se acordă pentru o perioadă de la 180 la 960 zile;

 c). asigurarea de sănătate respectă următoarele reguli:

-         se bazează pe reglementările din 1994 privitoare la ngrijirea pe termen lung;

-         nivelul contribuţiei angajaţilor şi angajatorilor este de 6,9%;

-         nu se percep contribuţii de la angajaţii cu venituri mici;

-         n situaţia n care un angajat se mbolnăveşte, angajatorul are obligaţia să-i plătească salariul ntreg pe o perioadă de 6 săptămni, după care pentru o durată de pnă la 78 săptămni sistemul asigurărilor de sănătate i achită 70% din venitul brut.

 d). asigurările pentru accidente au următoarele prevederi legale:

-         personalul este asigurat contra accidentelor n mod obligatoriu;

-         cheltuielile sunt suportate numai de angajator;

-         angajatorii acordă compensaţii suplimetare, pensionare n cazul accidentelor grave de muncă, iar n caz de accident mortal urmaşii primesc un ajutor fix.

 

 - sistemul de indemnizaţii, beneficiu şi alte facilităţi se acordă astfel:

a.     indemnizaţia de concediu are următoarele prevederi legale:

-         media este de 30 de zile, plătite cu salariul nediminuat

-         conform prevederilor contractuale, o parte din personal primeşte “bonusuri de vacanţă” pentru zilele de sărbătoare.

b.     alte beneficii şi facilităţi se acordă după cum urmează:

-         concediu de maternitate pentru care angajatorul ntreg

-         concediu pentru ngrijirea copilului pe durată maximă de 2 ani

-         bonusuri de alimente la cantina restaurant a ntreprinderii

-         mprumuturi avantajoase n bani

-         plata transportului pentru navetişti

-         acordarea de locuinţe n condiţii favorabile de chirie.

 

 

Capitolul II.  Organizarea structurală a ntreprinderilor germane

 

2.1. Organizare structurală a ntreprinderilor germane

 

        “n ntreprinderile germane sistemul organizatoric constă n ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, continuarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă n vederea realizării obiectivelor previzionate”[3].

        “Organizarea structurală constă n gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, n raport de anumite criterii şi repartizarea acestora, n scopul realizării lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane n vederea asigurării unor condiţii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii”[4].

        Organizarea structurală se concretizează n principal prin structura organizatorică.

        n cadrul structurii organizatorice se detaşează două componente principale:

1.     Structura managerială, concepută ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin deciziile şi acţiunile cărora se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de resurse umane necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie;

2.     Structura de producţie, n compunerea căreia intră ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale de producţie şi prestări de servicii.

n Germania există două tipuri de societăţi comerciale:

a.     societăţi deschise, care se ncadrează n categoria marilor firme;

b.     societăţi nchise, care au sub 500 de salariaţi şi se ncadrează n rndul firmelor mici şi mijlocii.

         Mai există şi grupuri industriale care au un portofoliu extins de activităţi economice cu trăsături comune. Strategiile majore se fundamentează la acest nivel, iar apoi sunt transmise unităţilor componente.

         Funcţionează şi holdinguri industriale, constituite din filiale sau unităţi grupate n raport de ramura de activitate. La acest nivel se realizează planificarea strategică, se definesc operaţiunile comerciale majore, se alocă resursele financiare şi umane.

n ntreprinderile din Germania se ntlnesc structuri organizatorice pe funcţiuni şi structuri pe divizii.

Structura organizatorică funcţională este alcătuită din compartimente operaţionale şi compartimente funcţionale. Managerul beneficiază de asistenţa compartimentelor funcţionale, iar executanţii primesc decizii şi răspund faţă de şefii ierarhici şi faţă de compartimentele funcţionale, existnd multiple subordonări.

ntreprinderea germană care are o structură funcţională poate fi publică sau privată, societate cu răspundere limitată sau societate pe acţiuni.

ntreprinderea este condusă de un “directorat” compus din doi pnă la cinci directori. Răspunderea directoratului se referă la domeniul de specialitate al funcţiunii respective n care este specializată persoana, şi anume, producţie, vnzări, finanţe, etc.


[1] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 232

[2] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 235

 

[3] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 239

 

[4] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 240

 

1

Pe fiecare funcţiune se pot organiza mai multe compartimente care se subordonează directorului responsabil de funcţiunea respectivă. Membrii directoratului colaborează la conducerea ntreprinderii şi răspunde de domeniul pe care l conduce.

n concluzie, structura organizatorică pe funcţiuni permite folosirea specializării, cu efecte pozitive asupra eficienţei, nsă are şi un efect negativ, n sensul că nu funcţionează bine colaborarea dintre componenţii directoratului.

Structurile divizionale au următoarele trăsături:

a.     prevăd la nivelul managementului superior un “directorat”, care se deosebeşte de cel din cadrul structurilor funcţionale  prin aceea că membrii directoratului şi mpart responsabilitatea n mod egal;

b.     directoratul, ca organism de management participativ, se numeşte “Vorstand” sau “Geschaftfhrer” şi se caracterizează prin aceea că membrii săi şi subordonează compartimentele de la nivel central şi diviziile organizate pe domenii, pe produse sau pe zone geografice;

c.      cea mai importantă particularitate a organizării structurale constă n faptul că membrii directoratului şi mpart n mod egal att responsabilitatea, ct şi competenţa;

d.     structurile divizionale folosesc la sediul central mai multe persoane şi cuprind mai multe funcţiuni dect la nivelul diviziei;

e.      există şi ntreprinderi n care s-a accentuat descentralizarea prin crearea de subdiviziuni, nsă n aceste cazuri diviziile sunt considerate centre de profit.

 

 

 

 

 

 

 

 

Cap. III  Structură, proces şi stiluri n modelul german de management

 

3.1. Elementele pragmatice n principiile fundamentale ale managementului german

 

         Principiile fundamentale ale procesului managerial german sunt următoarele:

1. Aşezarea n construcţia şi funcţionarea structurilor organizaţionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare, pe baza următoarelor dispoziţii legale:

-         structurile participative se găsesc n ntreprinderile mijlocii şi mari, numărul membrilor n Consiliul de Supraveghere fiind proporţional cu numărul de salariaţi,

-         managerii germani urmăresc să asigure performanţele economice superioare n condiţii de “pace socială” ntre parteneri,

-         managementul participativ are ca obiective concrete:

a.     respectarea programelor de protecţie socială

b.     implementarea şi urmărirea realizării planurilor de dezvoltare şi crearea de noi locuri de muncă

c.      analiza măsurilor adoptate n caz de concedieri masive sau reconversii profesionale.

-         codeterminarea este componentă obligatorie numai la conducerea firmelor mijlocii şi mari, ea se aplică sub două forme:

a.     codeterminarea deplină n condiţii de paritate

b.     codeterminarea limitată, n care reprezentanţii salariaţilor reprezintă o treime.

-         dreptul de codeterminare se acordă consiliilor muncitoreşti prin delegaţii lor n Consiliul de Supraveghere n următoarele domenii şi situaţii concrete: - disciplina şi conduita salariaţilor şi anume control la venire şi la plecare de la locul de muncă, regimul funcţiilor, consumul de alcool şi folosirea spaţiilor de parcare.

-         Orarul zilnic şi săptămnal de muncă,

-         Programe reduse de activitate şi de muncă suplimentară,

-         Formele de plată a salariaţilor şi a veniturilor suplimentare

-         Plata perioadelor de concedii şi vacanţă,

-         Protecţia muncii,

-         Alocarea de către companie a spaţiilor de locuit,

-         Politica salarială,

-         Propuneri şi sugestii privind schimbările organizaţionale.

2.              Manifestarea concretă de către managerii germani a profesionalismului prin promovarea competenţei, scop n care se urmăreşte:

-         competenţa să se sprijine pe sistemul educaţional german,

-         ca managerii germani să fie buni specialişti,

-         se acordă atenţie motivaţiei intrinseci insistndu-se pe realizarea de performanţe

-         Consiliul de Supraveghere şi asumă răspunderea pentru competenţa managerială şi profesională a managementului de vrf, scop n care se fac evaluări anuale de acesta şi se stabilesc direcţiile de perfecţionare a cunoştinţelor.

3. Dezvoltarea şi statuarea n managementul german a principiului de preţuire a disciplinei, hărniciei şi creativităţii personalului organizaţiei, prin apelare la:

-         observarea comportamentului uman n procesul muncii,

-         stimularea nevoii de autorealizare a lucrătorului german pentru a deveni performant la locul de muncă,

-         ridicarea nivelelor de ordine şi disciplină.

3.     Cultivarea relaţiilor umane şi asigurarea bunăstării sociale, prin:

-         corectitudine n relaţiile cu subalternii,

-         implementarea ideii că cetăţenii germani trebuie să beneficieze de bunăstarea socială,

-         acordarea anuală a 1/3 din PIB pentru cheltuielile sociale,

-         susţinerea de către managementul ntreprinderii a bunăstării individuale,

-         evitarea cazurilor de risipă de resurse,

-         dezvoltarea spiritului de economicitate.

 

3.2. Dimensiuni specifice ale managerilor germani

 

3.2.1. Particularităţi psihosocioprofesionale

 

         Recrutarea managerilor se face din rndul specialiştilor funcţionali. n practicarea profesiunii de manager participă tehnicieni, economişti, jurişti, sociologi, etc., unii dintre ei avnd titlul de “doctor n ştiinţă”.

         Managerii germani sunt mai mult “specialişti” dect “generalişti”. Ei practică un management nesofisticat caracterizat prin abordări stereotipice simple. Gndirea lor managerială este ndreptată spre soluţionarea unei problematici extinse şi anume: planificare şi control, analize preponderent cantitative, abordări de marketing şi strategii de afaceri.

         Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziţia pe care o deţin şi de munca pe care o prestează. Ei sunt sociabili şi comunicativi.

         “Managerul de vrf este orientat spre descoperirea şi ratificarea n plan organizaţional a componentelor menite să asigure performanţa ntreprinderii prin designul ofertei, producţie de calitate, creşterea productivităţii şi diminuarea costurilor, asigurarea   vnzărilor şi obţinerea profitului”[1].

         n managementul german este dominantă metoda managementului pe bază de rezultate. n plan psihosocioprofesional, managerii germani se caracterizează prin competenţă profesională, capacitate de negociere a conflictelor de interes cu sindicatele, buni cunoscători ai legislaţiei pe care o respectă şi o invocă ca argument de negociere.

         Disciplina şi ordinea germană se bazează pe libertate şi respect faţă de lege, pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare.

         Sistemul german de control foloseşte un numeros corp de specialişti şi funcţionari şi are loc o combinaţie a două strategii de control: control pe rezultate şi controlul cultural.

         Managerii germani sunt preocupaţi de a găsi noi forme de control ntruct s-a constatat că controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Se are n vedere accentul pe autocontrolul nsoţit de munca n grup.

         Pentru elaborarea strategiilor şi politicilor mai puţin formalizate şi la elaborarea cărora participă un număr redus de persoane, managerii folosesc previziuni pe termen lung. n elaborarea previziunilor anuale participă grupuri numeroase de salariaţi. Ca răspuns la schimbările majore produse pe pieţele europene şi mondiale, managerii pledează pentru un nou sistem de management pentru activităţile de producţie – numit specializare flexibilă.

         n concepţia managerilor germani organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie se caracterizează astfel:

1.     Sub aspectul diviziunii muncii:

-         proporţie mare a muncitorilor cu o calificare ridicată,

-         grad redus de formalizare a muncii pe verticală şi orizontală,

-         ponderi ierarhice mari.

2.     Structura controlului dominată de un pronunţat control ierarhic.

3.     Relaţiile de muncă caracterizate printr-un grad ridicat de securitate a muncii pentru forţa de muncă de bază, ceea ce a generat forme autonome cu un grad ridicat de responsabilitate.

 

3.2.2    Modalităţi de pregătire

 

Datorită faptului că nvăţămntul este influenţat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt pregătirea n domeniul managementului in Germania are unele particularităţi.

Principala caracteristică a pregătirii managerilor este dată de extrema ei diversificare ceea ce face să existe mai multe posibilităţi de ocupare a unui post de manager la niveluri ierarhice diferite ale managementului ntreprinderii.

n raport de pregătirea de care dispune un manager poate fi angajat la mai  multe niveluri, astfel:

-         primul nivel, cel mai de jos, la care ntreprinderea angajează, este după terminarea unui nvăţămnt general care se ncheie cu un certificat de studii,

-         al doilea nivel de angajare necesită terminarea şcolii intermediare care se finalizează printr-o diplomă de sfrşit de studii.

-         cel de al treilea nivel de angajare implică obţinerea unei diplome după terminarea liceului sau a unei şcoli tehnice.

-         al patrulea nivel de ncadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, n care este inclus şi nvăţămntul de comerţ cu durata de 4 ani.

-         al cincilea nivel de ncadrare necesită diplomă de studii universitare, stadiu n care se asigură candidatului un post de nivel superior.

-         al şaselea nivel de ncadrare, fiind cel mai nalt nivel de ncadrare, necesită diplomă de doctorat pentru ocuparea posturilor de niveluri superioare ale managementului.

Pregătirea n cadrul ntreprinderii are următorul specific:

a.     personalul care o diplomă universitară sau o diplomă de şcoală politehnică nu beneficiază de pregătire după intrarea n ntreprindere;

b.     ntreprinderile mici şi mijlocii organizează iniţierea noilor angajaţi prin implicarea acestora n problematica activităţilor care se desfăşoară n ntreprinderile respective;

c.      marile ntreprinderi organizează n interior programe complete de dezvoltare a carierei.

d.     n ntreprinderile germane managerii şi subordonaţii lor sunt supuşi unor evaluări anuale sau cel mult la 2 ani, ocazie cu care se urmăresc performanţele şi se elaborează planuri de carieră.

 

3.3      Managementul personalului n ntreprinderile germane

 

Managementul personalului n ntreprinderile germane are următoarele trăsături:

        Nivelul ridicat al costurilor salariale situează Germania pe primul loc n Europa;

        Durata scăzută a timpului de lucru ceea ce face ca Germania să se situeze din acest punct de vedere pe ultimul loc n Europa şi n lume;

        Productivitatea ridicată a resurselor umane şi o bună corelaţie ntre reducerea duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor individuale;

        Conjuctura favorabilă a pieţei muncii, ncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine, aplicarea unei politici salariale favorabile creşterii productivităţii;

        Existenţa unui model original de management al personalului.

        Prezenţa redusă a managerilor de resurse umane din cadrul comitetelor directoare;

        Managerii de vrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor de natură morală;

        Sistemul de motivare este meritocratic avnd la bază performanţele salariaţilor.

 

3.4. Relaţia dintre management şi sindicate

3.4.1. Orientări, dimensiuni şi cteva consideraţii privitoare la dreptul la grevă

 

         Activităţile şi lupta sindicală, n Germania, au o tradiţie deosebită. Sindicatele sunt organizate pe ramuri industriale şi activităţi specifice din instituţii şi n alte domenii de activitate. Gradul de sindicalizare este n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall care cuprinde 3,6 milioane de membrii. Sindicatele germane alături de reprezentanţii salariaţilor nesindicalizaţi au reprezentanţi n consiliile muncitoreşti care apără interesele tuturor angajaţilor.

         Managementul ntreprinderilor germane este obligat să acţioneze pentru satisfacerea condiţiilor impuse de către sindicate conform nţelegerilor colective de muncă.

         Reglementările din domeniul muncii urmăresc să aplice ideea de parteneriat inclusă n conceptul de economie socială de piaţă. n reglementarea relaţiilor dintre management şi sindicate un rol aparte l are Consiliul Muncitorilor. Membrii acestuia sunt aleşi de către angajaţi cu obligaţia de a apăra interesele acestora.

         Dreptul la grevă este reglementat de Constituţie şi protejat de instituţiile guvernamentale. Datorită “parteneriatului social” existent ntre patronat şi sindicate se apelează destul de rar la proteste sociale prin greve. Această stare de lucruri de datorează calităţii negocierilor anuale ntre parteneri, care sunt foarte serioase.

         De regulă, grevele se declanşează numai n cazurile n care patronatul ncalcă nţelegerile convenite.

         O trăsătură semnificativă a sindicatelor germane este seriozitatea cu care abordează relaţiile cu managementul.

         “n primul rnd, numeroase revendicări sindicale se reflectă sub numeroase forme (salarii bune, beneficii suplimentare, săptămni de lucru scurtate la aproximativ 37 ore pe săptămnă). n al doilea rnd, parteneriatul management-sindicate reuşeşte să-şi asume răspunderi comune referitoare la dezvoltarea competitivă a economiei germane. Dar, pentru aceasta, de fiecare dată cnd apare o situaţie de criză, patronatul, sindicatele şi guvernul dezbat n profunzime cauzele care au generat stările conjuncturale respective şi negociază măsurile pentru ieşirea din impas”[2].

         Funcţionarea normală a relaţiilor dintre partenerii de muncă implică semnificative costuri materiale care sunt asumate de către partenerii sociali şi care pot fi redate astfel:

-         costul timpului consumat n şedinţele organismelor participative de către reprezentanţii salariaţilor şi ai sindicatelor n cazul n care şedinţele se desfăşoară n timpul programului de lucru;

-         costul de susţinere a funcţionării organismelor participative sub formă de salarii, publicaţii, telefoane, etc.;

-         cheltuielile periodice generate de alegerile n organismele participative;

-         costul instituirii şi pregătirii profesionale a celor aleşi ca reprezentanţi ai intereselor partenerilor sociali.

Deşi costurile sunt ridicate, ele merită să fie alocate deoarece rezultatele se integrează n mod armonios n sistemul democraţiei sociale germane şi sunt de natură să amplifice valenţele managementului german al economiei sociale de piaţă.


[1] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 250

[2] Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 258

Referat oferit de www.ReferateOk.ro
Home : Despre Noi : Contact : Parteneri  
Horoscop
Copyright(c) 2008 - 2012 Referate Ok
referate, referat, referate romana, referate istorie, referate franceza, referat romana, referate engleza, fizica