referat, referate , referat romana, referat istorie, referat geografie, referat fizica, referat engleza, referat chimie, referat franceza, referat biologie
 
Astronomie Istorie Marketing Matematica
Medicina Psihologie Religie Romana
Arte Plastice Spaniola Mecanica Informatica
Germana Biologie Chimie Diverse
Drept Economie Engleza Filozofie
Fizica Franceza Geografie Educatie Fizica
 

MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL

Categoria: Referat Economie

Descriere:

Reacţia la stres se instalează treptat atunci când individul este supus un timp îndelungat unor condiţii de tensiune psihică, mai ales atunci când este atinsă imaginea sa, situaţia maritală, profesională sau materială. De obicei individul îşi revine când situaţia stresantă a fost înlăturată, deşi uneori pot rămâne unele sechele sau o vulnerabilitate crescută faţă de anumiţi...

Varianta Printabila 


1

MANAGEMENTUL STRES-ULUI PROFESIONAL 

 

Stresul şi oboseala profesională, numite şi bolile secolului, sunt cele mai grave disfuncţionalităţi care apar n munca de birou. Din această cauză a apărut necesitatea organizării ergonomice a muncii n birouri.

Reacţia la stres se instalează treptat atunci cnd individul este supus un timp ndelungat unor condiţii de tensiune psihică, mai ales atunci cnd este atinsă imaginea sa, situaţia maritală, profesională sau materială. De obicei individul şi revine cnd situaţia stresantă a fost nlăturată, deşi uneori pot rămne unele sechele sau o vulnerabilitate crescută faţă de anumiţi factori de stres*.

Oboseala reprezintă o reacţie a organismului de readaptare, de refacere a funcţiilor sale. Ea reprezintă un fenomen fiziologic normal care apare n urma solicitărilor prezente n activitatea umană.

n general oboseala este un fenomen reversibil, deoarece dacă este urmată de o perioadă de odihnă sau de somn, organismul şi reface plenitudinea funcţiilor sale. Ea nu este o boală, dar poate avea consecinţe temporare asupra organismului precum slăbirea atenţiei faţă de munca ndeplinită şi faţă de mediu.

Specialiştii clasifică oboseala n următoarele grupe:

ˇ       Oboseala musculară (dinamică şi statică) – determinată de efortul muscular şi de contractarea musculară fixă.

ˇ       Oboseala neurosenzorială – cauzată de tensiunea nervoasă a simţurilor (ochi, urechi).

ˇ       Oboseala psihică – determinată de factori de natură psihică.

Cauze ale sunt:

ˇ      intensitatea şi durata muncii fizice şi intelectuale;

ˇ      factorii de mediu (temperatura, lumina, zgomotul);

ˇ      factorii de natură psihică (responsabilităţi, griji, conflicte);

ˇ      monotonia sau rutina muncii;

ˇ      boli şi dureri.

Formele de manifestare a oboselii la om sunt multiple:

ˇ      scăderea atenţiei;

ˇ      ncetinirea şi inhibarea percepţiei;

ˇ      inhibarea capacităţii de gndire;

ˇ      scăderea randamentului activităţii fizice şi intelectuale.

n birouri oboseala profesională este o stare produsă de stres şi afectează mai ales persoanele care lucrează cu publicul. Cei mai mulţi cred că munca n birouri şi secretariate este lipsită de stres sau cu stres redus, nsă lucrurile nu stau deloc aşa. Tensiunile psihice şi stresul contactelor inter-umane determină oboseală sau chiar epuizare.. Cauzele ar consta n lipsa de spaţiu şi de intimitate a locului de muncă, precum şi n dificultatea sarcinilor de serviciu.

n general, persoanele care manifestă simptome de oboseală fizică şi psihică au o atitudine negativistă n relaţiile cu ceilalţi şi resimt o diminuare a respectului de sine.*

n afara programului normal de lucru, remedierea şi prevenirea oboselii se poate realiza prin reglementarea duratei zilei de lucru, a duratei săptămnii de lucru şi a concediilor de odihnă.

n munca de birou remediile pentru epuizarea şi pentru oboseala profesională se pot asigura la două niveluri.

La nivelul vieţii personale angajaţii trebuie să-şi structureze activităţile astfel nct acestea să le dea un sentiment de confort şi de siguranţă. Salariaţii trebuie să aibă o viaţă activă n afara serviciului şi mediului acestuia.

Al doilea nivel se referă la responsabilităţile manageriale care trebuie să vizeze ajutorarea salariaţilor afectaţi de oboseală profesională prin recunoaşterea simptomelor acestui fenomen şi prin instruirea personalului n vederea depistării lor, prin organizarea de ntruniri ce pot fi folosite pentru ntrajutorarea membrilor personalului şi prin promovarea spiritului de echipă.

 Pentru a nu permite răspndirea acestor simptome, managerii trebuie să le recunoască şi să le prevină ori de cte ori este posibil. De asemenea, managerul are un rol esenţial n găsirea unor corelaţii şi alternative optime ntre durata perioadelor de muncă, durata pauzelor pentru odihnă, numărul, conţinutul şi momentul introducerii acestor pauze, astfel nct să se asigure o eficienţă sporită, un nivel optim al capacităţii de muncă şi o bună stare a sănătăţii.

 

1. DEFINIŢIA STRES-ULUI

 Ce este stresul? Cea mai potrivită definiţie ar suna cam aşa: reacţiile adverse, n plan psihic şi fiziologic, pe care le are o persoană atunci cnd nu este capabilă să facă faţă solicitărilor la care este supusă. Stres-ul este declanşat mai puţin de problemele externe cu care ne confruntăm, ct de modul n care facem faţă (sau nu reuşim să facem faţă) acestor probleme. Astfel, majoritatea oamenilor se confruntă cu o mare diversitate de factori de presiune n cursul ntregii lor existenţe, iar despre unii s-ar putea spune că sunt stimulaţi şi dau maximum de randament doar cnd se află “sub tensiune”, mai ales la serviciu. Dar, din momentul n care ncetăm să facem faţă n mod adecvat tensiunii, simptomele de stres vor ncepe să-şi facă apariţia.

 

2. SIMPTOMELE STRES-ULUI

Simptomele imediate de stres se pot manifesta sub formă de: indigestie, ameţeli. dureri de cap, dureri de spate, pierderea poftei de mncare, insomnii şi iritabilitate sporită. n timp, printre simptome se pot număra: boli ale sistemului cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase şi alte mbolnăviri grave.

 

3. FACTORI DE STRES

ntr-un amplu studiu cu privire la stres, desfăşurat n anii 1960 (Holmes şi Ralick), majoritatea evenimentelor de viaţă puse n legătură cu posibila apariţie a stres-ului (de exemplu: decesul soţului/soţiei, divorţul, moartea unei rude apropiate, accidente sau boli ale persoanei n cauză, pierderea locului de muncă, pensionarea, schimbarea situaţiei financiare etc.) au loc n cadrul existenţei casnice şi sociale, şi nu la serviciu. Performanţa profesională va fi, după toate probabilităţile, influenţată negativ de existenţa casnică şi socială. Stresul reprezintă o reacţie personală şi subiectivă la tensiune, deci depinde de percepţia fiecărui individ, att asupra dimensiunii problemei cu care se confruntă, ct şi a capacităţii personale de a-i face faţă.

Un alt factor de stres la serviciu l constituie modul n care indivizii percep posibilele rezultate ale activităţilor lor profesionale, mai ales din punct de vedere al reuşitei sau nereuşitei relative. n cazul n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct şi importante (spre exemplu, semnarea unui contract important, elaborarea unui raport crucial, sau pur şi simplu abilitatea de “a-i face pe plac şefului direct”), există mult mai multe şanse de apariţie a stresului.

 

4. HĂRŢUIREA LA LOCUL DE MUNCĂ

Hărţuirea afectează dreptul fiecăruia dintre noi de a ni se respecta demnitatea personală la locul de muncă. Cnd colegii, sau superiorii, ne supun la presiuni exagerate care n mod evident ne provoacă o stare de disconfort psihic, atunci, la prima vedere, s-ar putea spune că avem de a face cu un caz de hărţuire. Iată definiţia formulată de Comisia Europeană, n cadrul Recomandării cu privire 1a protejarea demnităţii femeilor şi bărbaţilor n mediul profesional (noiembrie 1991) stabileşte:

„... Statele membre trebuie să ia măsuri concrete pentru a institui regula conform căreia orice comportament de natură sexuală sau bazat pe apartenenţa la un anumit sex, care afectează demnitatea femeilor şi bărbaţilor la locul de muncă, inclusiv comportamentul superiorilor şi al colegilor de serviciu, este inacceptabil, dacă:

                    persoana vizată consideră că respectivul comportament este nedorit, jignitor şi depăşeşte limitele rezonabilului;

                    respingerea de către persoana vizată a comportamentului respectiv, sau acceptarea lui de către persoana vizată... este utilizată n mod explicit ca motiv al unei decizii ce afectează posibilitatea persoanei respective de a avea acces la pregătire profesională... ncadrare n muncă... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de decizie de serviciu;

                    creează un mediu profesional inhibant, ostil sau umilitor pentru persoana vizată de comportamentul respectiv.

Atenţia cea mai mare a fost acordată hărţuirii de natură sexuală, pe care femeile – n principal, dar nu n exclusivitate – o suferă din partea bărbaţilor. Hărţuirea se poate nsă declanşa şi din cauza prejudecăţilor rasiale sau religioase, a apartenenţei sau neapartenenţei la un anumit sindicat, precum şi din cauza atitudinilor manifestate faţă de tineri, persoane handicapate sau membri ai altor grupuri minoritare.

Pentru angajatorii care nu iau măsuri mpotriva cazurilor de hărţuire, consecinţele sunt de două tipuri :

                    sunt pasibili de a răspunde n faţa unui tribunal de muncă (de exemplu, n baza legilor privitoare la discriminarea sexuală şi la relaţiile ntre rase) sau a unei instanţe civile (de exemplu, pentru ncălcarea obligaţiilor contractuale), iar costurile unor astfel de proceduri pot fi destul de ridicate; n al doilea rnd,

                    există toate şansele ca performanţa profesională a organizaţiei lor să aibă de suferit, din cauza tensiunilor interne, a fluctuaţiei mărite de personal, a creşterii absenteismului şi a unui moral scăzut n plan general.

Angajatorul poate lua următoarele măsuri:

                    elaborarea şi publicarea unei declaraţii clare de politică n privinţa acestei chestiuni, care să cuprindă exemple definitorii ale noţiunii de hărţuire şi ale efectelor acesteia, să clarifice normele de comportament pe care angajaţi trebuie să le respecte, precum şi penalizările prevăzute pentru ncălcarea lor;

                    asigurarea unui sistem corespunzător şi funcţional de comunicare, prin intermediul căruia angajaţii să poată reclama n mod confidenţial orice caz de hărţuire;

1

                    asigurarea unui sistem funcţional de măsuri disciplinare adecvate, prin intermediul căruia contravenienţii să poată fi trataţi ferm, dar corect;

                    asigurarea condiţiilor necesare pentru ca acuzaţiile de hărţuire să fie anchetate şi rezolvate fără ntrziere;

                    asigurarea unor servicii corespunzătoare de consiliere, att pentru reclamanţi, ct şi pentru cei acuzaţi de hărţuire;

                    popularizarea n cel mai nalt grad a dezideratelor organizaţiei, privitor la cazurile de hărţuire ntre angajaţi.

 

5. INDICATORII DE STRES n CADRUL ORGANIZAŢIEI

Stresul poate conduce la;

                    niveluri ridicate de mbolnăvire şi absenteism;

                    scăderea productivităţii şi incapacitatea de atingere a obiectivelor impuse;

                    creşterea ratei accidentelor şi a celei de eroare;

                    număr crescut de conf1icte interne ntre angajaţi;

                    rată exagerată a fluctuaţiei de personal.

Costurile provocate organizaţiei ar putea fi substanţiale, deci conducerea superioară are tot interesul să implementeze măsuri destinate să reducă nivelul de stres, pentru ca organizaţia n ntregul ei să funcţioneze corespunzător.

Măsurile pe care conducerea le poate lua pentru a reduce stresul n rndurile forţei de muncă, ar putea fie mpărţite n două mari categorii:

            A. măsuri de prevenire a stresului;

            B. măsuri de reducere a stresului.

Primele au ca scop eliminarea potenţialului de situaţii stresante, n timp ce ultimele ncearcă să menţină stresul ntre limite rezonabile, atunci cnd se constată apariţia lui. Ambele categorii de măsuri sunt puse n practică mai degrabă la nivel organizaţional dect individual.

 

A ) Prevenirea stresului de către organizaţie

Prevenirea stresului este greu de atins, pentru orice organizaţie sănătoasă şi activă. Există nsă unele măsuri ce pot fi luate pentru a furniza angajaţilor stimulentele necesare, fără a provoca o acumulare cronică de stres. Iată cteva exemple:

                    definirea posturilor ntr-o manieră care să permită un grad maxim de exercitare a competenţelor şi discernămntului propriu de către deţinătorul postului, incorpornd sarcini suficient de variate şi de dificile pentru a-i menţine interesul treaz;

                    conceperea activităţii astfel nct deţinătorul postului să aibă un anumit grad de responsabilitate, oferindu-i-se suficientă autoritate şi permiţndu-i-se să ia parte la deciziile care i influenţează activitatea;

                    ncurajarea cadrelor superioare n a adopta stiluri participative de conducere;

                    ncurajarea spiritului de echipă;

                    ncurajarea comunicării ntre departamente-sectoare, precum şi pe verticală, de-a lungul lanţului ierarhic managerial, precum şi asigurarea unui feedback constructiv către fiecare individ (privind rezultatele muncii, evaluarea de personal etc.);

                    delegarea autorităţii de decizie n aşa fel nct la fiecare nivel al organizaţiei oamenii să poată lua parte la deciziile care le inf1uenţează munca şi posibilităţile de promovare;

                    dezvoltarea unei culturi organizaţiona1e n care atitudinea faţă de angajaţi este una pozitivă,

 

B) Măsuri de reducere a stresului

                    reducerea numărului de schimbări impuse fiecărui individ sau fiecărei echipe;

                    limitarea complexităţii procedurale şi de altă natură n executarea sarcinilor;

                    asigurarea posibilităţii ca angajaţii să-şi poată exprima opiniile n faţa cuiva – şef, colegi, consilieri calificaţi;

                    asigurarea de facilităţi sociale şi sportive;

                    asigurarea de facilităţi materiale, cum ar fi masa la cantină şi grupuri sanitare adecvate.

 

 

6. SERVICII DE CONSILIERE PE PROBLEME DE STRES

 

Consilierea la locul de muncă este situaţia n care o persoană utilizează un set de metode sau competenţe pentru a ajuta altă persoană să-şi gndească organizat şi să-şi asume responsabilitatea propriilor decizii, indiferent dacă este vorba de hotărri privitoare la viaţa profesională sau la cea privată.

Consilierea reprezintă un proces n care consilierul l ajută pe clientul său:

                    să identifice problema;

                    să admită care ar fi rezolvarea ideală sau de preferat;

                    să ia n considerare modalităţile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.

Organizaţiile care asigură servicii de consiliere pentru angajaţii lor o pot face la nivel intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificaţi, sau pot apela la serviciile unei organizaţii de consultanţă din exterior. Una din metodele care se bazează pe asistenţă externă este Programul de Asistenţă pentru Angajaţi, n cadrul căruia angajatorul contractează o firmă specializată n servicii de consiliere, care să furnizeze asistenţă de acest tip pentru personalul angajat.

Caracterul confidenţial al discuţiilor cu clienţii este garantat n orice mprejurare – organizaţiei care a contractat serviciile de consiliere nu i se comunică dect numărul de apeluri primite, tipul problemelor ridicate şi alte informaţii de natură generală care nu duc n nici un mod la identificarea persoanelor n cauză.

Angajatorii asigură un asemenea serviciu pentru că:

                    atunci cnd angajaţii sunt nefericiţi, neliniştiţi sau foarte stresaţi, nu vor fi capabili să dea un randament ridicat la locul de muncă, plus că s-ar putea să-şi ia mai multe concedii medicale şi chiar să-şi schimbe serviciul;

                    este n interesul direct al organizaţiei să prevină o astfel de utilizare neeconomică a resurselor umane de care dispune;

                    asigurarea unor servicii calificate de consiliere poate reprezenta una din modalităţile de susţinere a performanţei angajaţilor, de realizare a obiectivelor economice.

 

7. BUNĂSTAREA LA LOCUL DE MUNCĂ

Protecţia bunăstării este n general acoperită prin legislaţia cu privire la protecţia muncii şi a sănătăţii. Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilităţilor de igienă personală (toaletă, duşuri etc.), de odihnă, de servire a mesei, de acordare a primului ajutor şi aşa mai departe, sunt acoperite prin prevederi legale. n sensul asigurării financiare, bunăstarea este acoperită prin sistemul de remunerare şi salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor de boală, asigurările de sănătate şi altele asemenea, sunt furnizate ca parte a retribuţiei totale a angajaţilor.

Protecţia bunăstării angajaţilor se manifestă n:

                    cazuri de deces;

                    angajaţi vrstnici şi pensionari ;

                    probleme de serviciu;

                    probleme familiale.

Există şi beneficii oferite pur dezinteresat şi voluntar, cum ar fi asigurarea gratuită a controlului stomatologic de rutină, a controalelor periodice şi a serviciilor de coafor.

Serviciile de protecţie a bunăstării de grup sunt, de obicei, sub forma accesului la cantină, la cluburi sportive sau cluburi sociale, precum şi organizarea de activităţi ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Crăciun (pentru pensionari, pentru copiii angajaţilor etc.).

n ceea ce priveşte protecţia muncii, a sănătăţii şi bunăstării angajaţilor n mediul profesional, majoritatea regulilor elementare sunt stipulate printr-o formă sau alta de reglementări legale. Este important să se recunoască faptul că obligaţiile decurgnd din lege nu impun, de obicei, dect respectarea unor standarde minimale. Organizaţiile care sunt preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi spiritul legii, nu numai litera ei, n materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a sănătăţii.

Referat oferit de www.ReferateOk.ro
Home : Despre Noi : Contact : Parteneri  
Horoscop
Copyright(c) 2008 - 2012 Referate Ok
referate, referat, referate romana, referate istorie, referate franceza, referat romana, referate engleza, fizica