1         Tipologia deciziilor
 
Metode si tehnici de rezolvare a problemelor
 1. Caracteristicile fundamentale ale deciziei
Decizia, componenta primara a sistemului decizional, constituie un element esential al managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. In fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizatii se manifesta prin deciziile elaborate si aplicate.  Decizia de conducere reprezinta procesul de alegere  a unei linii de actiune оn scopul realizarii unor obiective, prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decвt decidentul.                                                                                                                                       In practica decizia manageriala imbraca doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se refera la situatii decizionale de complexitate redusa, cu caracter repetitiv sau оn care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de catre decident. Procesul decizional implica un consum mare de timp, pe parcursul careia se culeg si analizeaza informatii, se consulta persoane оn vederea conturarii situatiei decizionale. Оn esenta procesul decizional consta оntr-un ansamblu de etape prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica si evalueaza decizia manageriala.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie sa indeplineasca o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmatoarele:
 -      Fundamentarea stiintifica a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizatiilor si a subiectivismului оn procesul de luare a deciziilor.                                                                                       -       Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facuta doar de catre persoane care sunt investite cu drept legal si оmputernicire оn acest sens.                                                                          -       Completitudinea deciziei. Decizia trebuie sa  cuprinda toate elementele necesare оntelegerii corecte si implementarii acesteia.                                                                                                                  -        Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie buna luata оn timp util unei decizii foarte bune luate cu оntвrziere.                                                                                                                              -       Eficienta deciziei. Se urmareste obtinerea unui efect cвt mai bun pentru un anumit efort.        -        Coordonarea deciziei. Se asigura astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizatiei sa fie compatibile оntre ele si sa conduca la realizarea obiectivului de ansamblu al оntreprinderii.

    Tipologia deciziilor
Un manager adoptă o varietate de decizii pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Astfel, dacă ia în considerare orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei, deciziile pot fi:
-    strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor şi impact nemijlocit asupra organizaţiei, în ansamblul său.
-    tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lună la un an, grad de detaliere a obiectivelor, invers proporţional cu orizontul de timp.
-    curente, cu orizonturi mici de timp şi impact asupra unei componente procesuale sau structurale a organizaţiei.
Dacă are în vedere natura variabilelor implicate şi posibilităţile de anticipare a rezultatelor, deciziile sunt:
-    certe, în care variabilele sunt controlabile, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie.
-    incerte, cu variabile parţial necontrolabile şi anticiparea cu aproximaţie a rezultatelor.
-    de risc, în care variabilele sunt necontrolabile, iar stabilirea rezultatelor se face cu o anumită probabilitate.
Un alt element important în delimitarea deciziilor îl constituie amploarea decidentului, criteriu după care deciziile sunt:
-    individuale, adoptate de manageri individuali, amplasaţi pe diferite niveluri ierarhice.
-    de grup, adoptate de organisme participative de management.
Amploarea competenţelor decidentului permite abordarea a două tipuri de decizii:
-    avizate, ce nu pot fi operaţionalizate fără acordul unor manageri amplasaţi pe un nivel ierarhic superior.
-    neavizate (independente), specifice unui manager, individual sau de grup, cu deplină autonomie decizională.
În fundamentarea şi adoptarea deciziilor poate fi luat în considerare şi numărul de criterii decizionale, în raport de care deciziile se delimitează în:
-    multicriteriale, când problema decizională ce urmează a fi rezolvată are la bază o multitudine de criterii.
-    unicriteriale, situaţie în care adoptarea deciziei se face în funcţie de un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).
Frecvenţa adoptării deciziilor conduce la regăsirea mai multor tipuri de decizii:
-    aleatoare, adoptate funcţie de apariţia unor probleme ce necesită intervenţia managerului.
-    unice, adoptate de regulă, o singură dată în “viaţa” organizaţiei.
-    periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru, trimestru, lună etc.)
Amplasarea decidentului într-un anumit “etaj” al managementului permite delimitarea a trei tipuri de decizii:
-    de nivel superior, adoptate de organisme de management participative sau de manageri din eşalonul superior (manager general, manageri executivi).
-    de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente funcţionale şi operaţionale.
-    de nivel inferior, adoptate de manageri din eşalonul inferior al managementului (maiştri ş.a.).


2. CLASIFICAREA DECIZIILOR
1) După sfera de cuprindere a decidentului, sunt:
     decizii participative
    decizii individuale
2) După orizontul de timp şi implicaţii, pot fi:
     decizii strategice
     decizii tactice
     decizii curente
3) După frecvenţa cu care se adoptă, sunt:
     decizii periodice
     decizii unice
4) După eşalonul managerial la care se adoptă:
     decizii adoptate la nivel superior
      decizii adoptate la nivel mediu
      decizii adoptate la nivel inferior
5) După natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale, sunt:
      decizii fundamentate în condiţii de certitudine
       decizii fundamentate în condiţii de risc
       decizii fundamentate în condiţii de incertitudine
6) După posibilitatea anticipării lor, pot fi:
       decizii anticipate
       decizii imprevizibile
7) După nr. persoanelor care participă la adoptarea deciziei, avem:
        decizii individuale
        decizii de grup
8) După numărul criteriilor decizionale, sunt:
      decizii unicriteriale
       decizii multicriteriale
O prima grupare a deciziilor vizeaza importanta obiectivelor urmarite,din acest punct de vedere , deciziile se clasifica în:
   -   strategice: acele decizii care vizeaza activitatea de ansamblu a unitatii economice; problemele majore ale acesteia se întind pe o durata de timp mai mare.De regula, deciziile strategice se refera la probleme privind dezvoltarea de perspectiva a organizatiilor.
  -   tactice : sunt cele care se refera la activitati partiale, la pobleme mai simple si concrete derivate din obiectivul sau obiectivele generale si care se întind pe perioade de timp, de regula mai mici de un an, adesea un semestru, un timestru sau câteva luni.Daca deciziile strategice intra în competenta conducerii strategice, deciziile tactice se pot lua si la celelalte niveluri ale organizatiei.
   -   curente; acele decizii care se refera la problemele de zi cu zi cu care se confrunta organizatiile si care, evident, trebuie rezolvate operativ.Ele se iau la toate esaloanele managementului, fiind mai frecvente la nivelul mediu si inferior.
Din punct de vedere al frecventei elaborarii lor, deciziile se clasifica în :
    -   periodice: care se iau la anumite intervale de timp, de regula odata cu demararea unor perioade de timp.La asemenea decizii se pot utiliza modele care pot usura munca decidentului si da un plus de precizie;
     - neperiodice, caracterizare prin faptul ca au o mare neregularitate.Asemenea decizii nu pot fi pregatite din timp si, ca atare, nu se pot utiliza întotdeauna metode moderne în elaborarea lor;
      - unice, caracterizate prin faptul ca se iau în situatii exceptionale, care nu se mai repeta.
În functie de nivelul ierarhic la care se iau, deciziile pot fi:
     -  de nivel superior, atunci când sunt elaborate de conducerea superioara a organizatiei;
     -   de nivel mediu, atunci când se iau la nivelul mediu al conducerii, respectiv la nivelul sefilor de servicii, sectii, ateliere;
     -   de nivel inferior, atunci când se iau la nivelul sefilor de echipa sau de birou.Aceasta grupare a deciziilor se coreleaza cu aceea privind importanta obiectivelor urmarite, în sensul ca, la nivelul conducerii superioare,preponderenta o au deciziile strategice, iar la nivelul conducerii inferioare , preponderenta o au deciziile curente.
Un alt criteriu de clasificare a deciziilor se refera la gradul de cunoastere a probabilitatii rezultatelor. Pot exista decizii certe sau în conditii de certitudine, decizii de risc si decizii incerte. De asemenea, deciziile se mai pot clasifica si în functie de sfera de curpindere a decidentului, în :
     -decizii individuale, evaluate de catre manager în mod individual.De regula asemenea decizii se întâlnesc mai frecvent la esaloanele conducerii medii si inferioare.Ele vizeaza, de obicei, problemele curente cu care se confrunta managerii respectivi, având un caracter operativ;
            -decizii colective, elaborate la nivelul conducerii superioare de catre organele de conducere participative ale unitatii.La elaborarea lor participa un numar mare de specialisti si de salariati care muncesc în productie, fiecare aducând experienta si cunostintele de specialitate. Deciziile colective sunt fundamentate riguros si au calitatea de a fi receptate mai rapid si mai usor de catre personalul salariat executant.
3 . O  alta Clasificare a deciziilor
Simon grupeaza deciziile functie de masura оn care procesul decizional poate fi pre-planificat, оn decizii programate respectiv neprogramate [Simon].
Tip de decizie    Caracteristici
Programate Structurate    Repetitive, de rutina, reguli si procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun "lucruri" mai degraba decвt oameni, pot fi delegate la nivele inferioare ale organizatiei.
Neprogramate
Nestructurate    Noi, nerutiniere, regulile de decizie nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica "lucruri", dar оntotdeauna implica oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca doua extreme ale domeniului decizional. In realitate exista o serie de decizii care poseda caracteristici din ambele grupe.
O alta clasificare a deciziilor se poate face in functie de gradul de cunoastere al decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exista decizii оn conditie de certitudine, risc si incertitudine.
In cazul conditiilor de certitudine si risc exista diferite tehnici de optimizare, оnsa оn cazul incertitudinii, teoretic nu exista suficiente date pentru ca decizia sa se poata lua. Motivul consta оn faptul ca, prin definitie, luarea deciziei оnseamna alegerea оntre alternative, iar daca acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. In practica оnsa, decizia se ia prin utilizarea rationamentului si a informatiilor disponibile, estimarii valorilor si a probabilitatilor de aparitie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transforma in risc.
Starea rezultatului    Explicatii
Certitudine    Exista un singur rezultat pentru fiecare alternativa si exista cunostinte complete si exacte referitoare la el.
Risc    Exista mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativa si fiecareia pot fi atasate o valoare si o probabilitate de realizare a rezultatelor.
Incertitudine    Numarul rezultatelor, valorile si probabilitatile nu sunt cunoscute.

Nivelul tactic este intermediar si realizeaza o combinare a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman si de judecata umana. Asemenea decizii se bazeaza pe metoda оncercarii si erorii datorita gradului mare de incertitudine si ambiguitate precum si datorita faptului ca nu pot fi explorate toate posibilitatile. Acest tip de proces decizional se numeste euristic si se bazeaza pe "regula degetului" mai degraba decвt pe reguli de decizie explicite. La nivelele operationale si tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare.
Conform lui Peter Drucker [Drucker] "Deciziile ar trebui sa se ia la cel mai de jos nivel posibil, care concorda cu natura lor, si cвt mai aproape de locul actiunii pe care o presupun". Astazi exista tendinta de a realiza acest lucru, si din acest motiv exista sisteme ce asista deciziile managerilor, specifice fiecarui nivel managerial.
Alte clasificari ale deciziei iau in calcul criterii referitoare la : numarul de persoane care participa la adoptarea deciziei (1), periodicitatea elaborarii deciziei (2) [Catana] si numarul criteriilor decizionale (3).
     1) numarul de persoane care participa la adoptarea deciziei
-      decizii unipersonale care sunt fundamentate si elaborate de o singura persoana, cu referire la problemele curente ale organizatiei;                                                                                                     -      decizii de grup a caror fundamentare este rodul conlucrarii unui anumit numar de persoane.
   2) periodicitatea elaborarii deciziei
  -       decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp;                                                     -  -       decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentarii lor fiind determinata de factori necontrolabili; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului;                                                                                                       -        decizii unice care reprezinta un caz de exceptie, neavвnd precedent si care probabil nu se vor repeta nici оntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului.
     3) numarul criteriilor decizionale
-    decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu;        -    decizii multicriteriale оn cazul carora diferitele alternative se compara prin raportarea la doua sau mai multe criterii.
    
    4.Elementele procesului decizional
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pasi care оncep cu analiza informatiei, continua cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selectate pe problema aflata оn studiu.
In orice proces decizional de management se regasesc urmatoarele elemente:
-       Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaza sa aleaga varianta optima din cele posibile. In cazul problemelor complexe  decizia se ia de catre un grup de persoane, iar оn cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana. Calitatea deciziei depinde de calitatile, cunostintele, aptitudinile decidentului.                                -       Problema decizionala. Decizia se adopta pentru solutionarea unei probleme decizionale. In absenta problemei decizia nu are obiect.                                                                                              -      Multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita. Cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei. Definirea acestei multimi necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, gвndire manageriala creatoare, consultarea expertilor, efectuarea de cercetari. In momentul identificarii problemei decizionale, decidentul constientizeaza existenta mai multor cursuri de actiune posibile.  Alegerea variantei optime se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic care caracterizeaza situatia decizionala.                                                                                                                                                 
1   -       Multimea criteriilor - decizionale include o serie de caracteristici pe baza carora se evalueaza si compara variantele decizionale, In vederea adoptarii celei mai rationale decizii. Multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctele de vedere ale decidentului care izoleaza aspecte ale realitatii economice in cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri, corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective. Luarea in considerare, intr-o situatie decizionala, a mai multor criterii, trebuie sa se faca tinind cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor, precum si de proprietatea de interdependenta a acestora.  Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu.
-         Mediul ambiant (conditiile obiective) este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe care sunt influentate si influenteaza decizia. In mediul  ambiant  se  pot manifesta, pentru o anumita situatie decizionala, mai multe stari ale conditiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaza printr-o  mobilitate deosebita. In cadrul conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, perfectionare a sistemului informational, iar оn ceea ce priveste conditiile externe, se оnregistreaza modificari оn legislatia tarii, modificari оn relatiile firmei cu diverse organisme.
-       Multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecintelor este o activitate care nu se realizeaza оntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecintele pot fi in forma cantitativa sau calitativa.                                                                                                                                  -        Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de catre decident pentru a fi atinse оn urma implementarii variantei decizionale alese.                                                                                               -       Utilitatea  fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima оn aceeasi unitate de masura care variaza intre 0 si 1, utilitatea reprezentвnd folosul asteptat de decident оn urma faptului ca o anumita consecinta se realizeaza.
5. TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE
Condiţiile de incertitudine sunt atunci când nu se dispune de informaţii necesare pentru a stabili probabilităţile de manifestare a stărilor condiţiilor obiective şi variabilele sunt parţial necontrolabile.
5 reguli de adoptare a deciziilor:
Regula pesimistă, numită şi regula prudenţei (dezvoltată de Wald A.), stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre condiţiile obiective cele mai nefavorabile.
Regula optimistă stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre cele mai favorabile stări ale condiţiilor obiective.
Regula optimalităţii (dezvoltată de Hurwicz L.) este o combinaţie dintre cele două prezentate mai sus şi stabileşte varianta optimă ca fiind maximum dintre consecinţa economică maximă a variantei şi consecinţa economică minimă a variantei.
Regula proporţionalităţii sau a echilibrului (dezvoltată de Bayes-Laplace) presupune stabilirea variantei optime pentru care media consecinţelor este cea mai mare.
Regula minimizării regretelor (dezvoltată de Savage L.) stabileşte varianta optimă ca fiind acea variantă pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună să fie cel mai mic.

       6. Metode si tehnici aplicate in cadrul procesului decizional
Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, оn general, ca urmare a necesitatii obtinerii unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care оl asista оn procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizatie, fie ca este guvernamentala sau privata, non-profit sau platitoare de impozit pe profit si-a dezvoltat un tip de proces decizional pe baza carui functioneaza si de care, оn final ajunge sa depinda. Din acest motiv adoptarea unei  tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung sa apeleze la aceasta optiune doar оn cazuri extreme, оn care utilizarea vechilor metode a condus la o eroare de decizie cu consecinte grave asupra organizatiei.
Exista doua perspective de abordare a procesului decizional, si anume abordarea din  punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regasire a problemelor. In prima abordare se urmareste, оn principal, identificarea problemei, a solutiei si implementarea ei, оn timp ce  In cea de-a doua abordare esentiala este calitatea problemei puse.
Procesul de rezolvare a problemelor.  Rezolvarea problemelor este dependenta de tipul problemei de solutionat. Conform taxonomiei lui Simon tipurile de probleme se clasifica functie de tipul de decizii [Simon].
-       probleme structurate (decizii оn conditii de certitudine) - sunt problemele la care toate elementele pot fi identificate si cuantificate pentru a afla raspunsul corect. Modelele matematice si statistice utilizate pentru rezolvare se preteaza unei programari structurate (ex. Metoda Onicesu, metoda utilitatii globale).
-       probleme semi-structurate (decizii оn conditii de risc) - sunt probleme care contin elemente structurate si nestructurate. Deoarece aceste probleme presupun atвt folosirea calculatorului cвt si a rationamentului uman, este importanta construirea unei interfete corespunzatoare om - calculator. Abordarea acestor probleme se face, оn mare parte, cantitativ (ex. metoda sperantei matematice, simularea deciziilor).
-       probleme nestructurate (decizii оn conditii de incertitudine) - sunt problemele оn care elementele constituente nu pot fi identificate precis. Pentru rezolvarea lor sunt necesare intuitia si rationamentul uman. Оn aceste cazuri nu este posibila utilizarea de modele matematice sau statistice, luarea deciziei bazвndu-se оn foarte mare masura pe experienta decidentului. Rezolvarea acestor probleme presupune o abordare calitativa si presupune utilizarea unor metode euristice (ex. metoda gradelor de apartenenta la varianta optima).
Pentru  rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici:
Tehnica de definire corecta a problemelor porneste de la premiza ca majoritatea erorilor aparute оn rezolvarea problemelor se datoreaza definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corecta a problemelor reale se recomanda utilizarea unei diagrame a cauzelor si efectelor si a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea corecta a acestei tehnici consta оn listarea tuturor problemelor, a simptomelor si a problemelor adiacente cu problema оn cauza si desemnarea legaturilor cauzale care exista оntre acestea.
Tehnica de redefinire  se bazeaza pe faptul ca, de multe ori solutia unei probleme depinde de modul оn care este pusa problema. Redefinirea problemei оntr-un context mai larg poate facilita rezolvarea ei. In cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au solutii predefinite, iar managerii trebuie sa gaseasca rapid solutia. Din acest motiv este utila elaborarea unui tabel de definire a problemelor оnainte de a se оncerca sa se gaseasca raspunsul la ele.
Tehnica reversal  presupune abordarea problemei de la coada la cap, permitвnd managerului sa priveasca problema din alt punct de vedere decвt cel clasic. Exista o serie de alte tehnici,  dintre care amintim: paginile de verificare - urmaresc sa separe sferele de influenta оn cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea problemelor mai grave; histograma  permite rezolvari grafice; cu diagrame scatter se identifica locurile care prezinta defecte оn activitate; graficele de control - monitorizeaza procesul de productie.
In cadrul acestei abordari se utilizeaza doua metode de rezolvare a problemelor:                                                                        Metoda orientata cantitativ – ea  deriva din metoda stiintifica formulata de Bacon si este constituita din urmatoarele etape                                                                                                              1.      Observatia - consta оn observarea atenta a fenomenului care defineste problema: fapte, opinii, simptoame, etc. In acest pas are loc identificarea problemei.                                          2.      Definirea problemei reale - se realizeaza printr-o analiza atenta a tuturor factorilor si a tuturor partilor implicate оn problema respectiva.                                                                           3.      Dezvoltarea de solutii alternative - se dezvolta diferite evolutii ale actiunii sau diferite solutii pentru problema reala. Utilizвnd calculatorul se pot dezvolta modele cantitative.                                 4.      Selectarea solutiei optime - se evalueaza diferitele modele cantitative/solutii pвna se gaseste una optima. Exista modele standard care realizeaza acest lucru. Daca relatiile matematice sunt prea complexe se poate dezvolta un model propriu pentru alegerea solutiei optime sau se pot realiza analize de senzitivitate.                                                                                                 5.      Verificarea solutiei optime - presupune determinarea unei populatii tinta si implementarea solutiei pe aceasta populatie.                                                                                                   6.      Stabilirea controalelor adecvate - o solutie ramвne optima atвta timp cвt оntre factori se pastreaza relatiile initiale. Pentru un control efectiv al solutiei se poate stabili un sistem de monitorizare care va permite feedback-ul diferitilor manageri.
Aceasta metoda se aplica in cazul problemelor bine structurate si se pot utiliza modelul programarii liniare ca model standard in cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a resurselor de productie pentru o firma pe baza unui cost de baza minim, sau modelul de transport in cazul unei probleme de alocare a masinilor pentru o firma de transport.
Dezavantajul acestei metode consta оn faptul ca, de mult ori, pot lipsi informatii importante care afecteaza decizia, iar оn lipsa lor optimizarea nu este posibila. Aceste limitari restrictioneaza procesul decizional si conduc la gasirea doar a unei solutii satisfacatoare, iar nu optime.
Metoda orientata spre decizii - aceasta metoda conduce la solutii satisfacatoare, si nu optime, din acest motiv se aplica, de obicei,  In cazul in care prima metoda nu este utilizabila. Alegerea acestei metode in cadrul procesului decizional nu presupune faptul ca managerii renunta la ideea de a gasi rezultatul optim, ci doar ca ei admit ca de la un anumit nivel, aceasta optimizare este prea scumpa, consuma prea mult timp si este foarte dificila obtinerea informatiilor necesare pentru a оncerca sa se analizeze problema din punct de vedere al optimului. In aceste situatii este mai practic sa se gaseasca doar un rezultat minim acceptabil, decit sa se оncerce, de exemplu, maximizarea profitului obtinut. Metoda poate fi aplicata cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o institutie bancara.
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemelor sunt urmatoarele:       1.      Inteligenta - presupune cautarea оn mediu a conditiilor care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunoasterea problemei. Consta, оn principal оn colectarea de catre manager a datelor care sa-i permita definirea clara a problemei si oferirea a cвtorva idei asupra solutiilor posibile.                                                                                                                                               2.      Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea si analizarea diferitelor cursuri de actiune posibile. Presupune manipularea datelor obtinute pentru a dezvolta diferitele solutii alternative ale problemei.                                                                                                                                                3.      Alegerea - consta оn evaluarea alternativelor si selectarea celor mai bune dintre cele dezvoltate оn faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei solutii satisfacatoare versus solutie optima. Se poate utiliza analiza de senzitivitate.                                                      4.      Implementarea - presupune punerea solutiei оn practica.                                                       5.      Controlul - consta оn monitorizarea rezultatelor si realizarea eventualelor ajustari necesare.
Procesul de gasire a problemelor                                                                                                             Aceasta metoda merge dincolo de analizarea problemelor curente ale organizatiei si pune accentul pe identificarea problemelor viitoare si a impactului lor asupra organizatiei. Astfel, managementul de virf trebuie sa identifice problemele si oportunitatile viitoare.   Tehnica de gindire si abordare creativa determina managerul sa descopere noi alternative, cu rezultate neasteptate оn rezolvarea problemelor decizionale. In aceasta abordare executivul trebuie sa faca dovada nu doar a unei gвndiri analitice, ci mai ales a uneia imaginative si creative.
Tehnica brainstorming  este, probabil, cea mai buna tehnica creativa utilizata pвna оn prezent. Ideea de baza consta оn оmbunatatirea analizei  problemelor prin descoperirea cвt mai multor solutii posibile si a unor abordari neobisnuite.
Sinteza (syntetics) porneste de la presupunerea fundamentala ca aptitudinea creativa poate fi descrisa si оnvatata. Scopul sau consta оn cresterea calitatii rezultatului creativ prin desemnarea unei echipe sintetice. Aceasta tehnica utilizeaza mecanismele de analogie personala, analogie directa, analogie simbolica si analogie fantezista.
Battele-Bildmappen-Brainwriting combina elemente ale tehnicilor de mai sus rezultвnd оntr-o abordare brainwriting, adica fiecare individ оsi scrie ideile stimulate de imagini.
Exista doua metode esentiale utilizate in aceasta abordare: metoda centrata pe probleme, respectiv metoda centrata pe oportunitati:
Metoda orientata spre probleme - aceasta metoda se concentreaza pe examinarea mediului, pentru a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra organizatiei. Etapele executiei metodei sunt descrise оn continuare.
1.      Generarea - presupune abordarea problemelor importante pentru organizatie. Analiza este forward-looking in procesul de cautare a viitoarelor probleme, iar apoi este backward-looking deoarece este necesara evaluarea relatiilor cauza-efect pentru fiecare problema.                                 2.      Evaluarea - se examineaza problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se pot efectua analize cost-beneficiu pentru a determina impactul solutiei asupra aspectelor financiare ale organizatiei.                                                                                                                          3.      Validarea - in aceasta etapa au fost deja selectate problemele care sunt demne de atentia managerilor. Executivul se оntвlneste pentru a le valida si pentru a stabili ordinea оn care aceste probleme selectate trebuie rezolvate.                                                                                                     4.      Stabilirea limitelor - se stabileste domeniul de actiune pentru fiecare problema.                          5.      Stabilirea solutiilor - se poate realiza in doua moduri: gasirea solutiei optime printr-o abordare cantitativa sau abordarea centrata pe decizii. Alegerea se face functie de tipul problemei ce trebuie rezolvata                                                                                                        6.    Implementarea - transformarea in practica a solutiei
Metoda orientata spre oportunitati - accentul principal se pune pe identificarea oportunitatilor pentru organizatie. Etapele sunt urmatoarele:
1.      Explorarea - consta in identificarea problemei si a oportunitatilor pentru оmbunatatirea operatiilor firmei.                                                                                                                          2.      Selectarea - odata ce oportunitatile au fost identificate, trebuie determinat care dintre ele trebuie explorate de managementul de virf. Aceasta trebuie sa se constituie оn factori critici de succes ai firmei, iar pentru analiza lor poate fi utilizata analiza cost-beneficii.                            3.      Examinarea granitelor - presupune observarea mediului pentru a identifica oportunitatile care pot aparea si stabilirea granitelor corespunzatoare pentru elaborarea si implementarea solutiei.                                                                                                                                                              4.      Solutiile - managementul trebuie sa aleaga oportunitatea cea mai buna dintr-un set de oportunitati fezabile.                                                                                                                     5.      Implementarea - oportunitatea aleasa trebuie monitorizata si implementata facвndu-se eventual ajustarile necesare.
In concluzie, in procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie sa fie capabili sa rezolve orice tip de problema, atit pe termen scurt cit si pe termen lung (abordare micro sau reactiva) In procesul de gasire a problemelor, managerul trebuie sa rezolve prin perceptie problemele semi- sau nestructurate, in general, pe termen lung (abordare macro sau proactiva). Procesul decizional se bazeaza pe informatii. Informatia este necesara pentru a defini si structura problema, pentru a explora si alege intre solutiile alternative si pentru a revedea efectele pe care le produce alegerea implementata.